Am Freitag (24.04.2009) fand in Stuttgart wieder ein Treffen der regionalen Fachgruppe IT-Projektmanagement Stuttgart mit fast 30 Anwesenden statt.
Ziele
1. Vortrag: Die Magie der Ziele (Markus Maier, comundus GmbH)
Die Definition von guten Zielen wurden als der Erfolgssfaktor #1 benannt (Projekterfolgsfaktoren aus GPM „Der Projektmanager“), auf Ziele als Führungsinstrument wurden kurz eingegangen (Peter Drucker, Management by Objectives).
Die bekannte SMART-Formel wurde um SAP ergänzt: sinnvoll, attraktiv, positiv formuliert (nicht verneinend, da Gehirn dies nicht kann).
Ein passendes Zitat in diesem Zusammenhang:
„Sobald der Geist auf ein Ziel gerichtet ist, kommt ihm vieles entgegen.“
Johann Wolfgang von Goethe
Es wurde herausgestellt, dass Ziele immer erklärbar und begründbar sein müssen. Es ist wichtig Ziele zu hinterfragen, in der Diskussion die sich daraus ergibt, kommt es auf beiden Seiten (Fragender, Erklärender) oft zu wichtigem Erkenntnisgewinn.
Die dann folgende Diskussion war zu erwarten: Was passiert, wenn der Projektleiter Ziele vorgegeben bekommt, die er nicht teilen kann? Kann ein Projektleiter ein Projekt als „Job“ leiten oder muss er hinter den Zielen stehen? Kritische Frage in diesem Zusammenhang: Wenn der Projektleiter nicht für Projekt „brennt“ – wer dann?
Diese Diskussion war gut als Überleitung zum zweiten Vortrag geeignet:
Randbedingungen
Um richtige Randbedingungen kämpfen – Erfolgsfaktor für IT-Projekte (Dr. Karsten Hoffmann, Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement)
Karsten Hoffmann, erfahrener Projektleiter und Trainer/Berater für Projektmanagement konnte einiges über die erste Phase in einem Projekt erzählen: Die Übergabe eines Projektes (einer Projektidee) an einen Projektleiter. Bei der Übergabe muss der PL sehr genau prüfen, ob er das Projekt übernehmen kann (es realistisch ist). Es müssen sofort viele Fragen gestellt werden. Der PL muss sich innerhalb Minuten(!)/Stunden einen Überblick über das Projekt verschaffen.
Sofort bei der Übergabe muss der PL für das Projekt kämpfen. Diesen Kampf (um Zeit, Budget, Ressourcen, Zusagen) auf später zu verschieben funktioniert nie. In einem Projekt ist meist das 1. Zehntel entscheidend. Hier werden die wichtigen Weichen gestellt. Der PL muss die Forderungen demnach gleich zu Beginn stellen. Falls auf später verwiesen wird, sofort nach haken.
Beispiel: Personal wird auf später zugesagt, PL muss sofort nachfragen: Wann, Wer/Namen, Vorgehen, Arbeitsplatz.
Damit signalisiert PL, dass er sich nicht mit leeren Versprechen abspeisen lässt. Austausch mündlich beginnen, dann per E-Mail für Verbindlichkeit sorgen.
Eine typische Falle für junge Projektleiter ist das folgende Vorgehen:
- Auftraggeber: Fang erst einmal mit dem Projekt an, wir sehen dann weiter.
- später: Warum bekommst du das nicht hin? Schaffst du das nicht? Bist du ein schlechter Projektleiter?
Wichtige Einschränkung: In Kundensituationen können nicht immer alle Fragen gestellt werden.
Falls der Projektleiter bei der Übergabe des Projekt nicht die Möglichkeit hat zu verhandeln und Forderungen zu stellen, die die Erfolgsaussichten des Projektes verbessern, ist dies eindeutig schlecht. Es ist ein Indiz, dass das Projekt die genannten Ziele nicht erreichen wird. Das Aufzwingen eines Projektes ist die denkbar schlechteste Methode für ein Projekt einen PL zu bekommen.
Der PL erhöht seine Chancen für die Verhandlungen und damit den Projekterfolg stark, wenn es ihm gelingt sehr schnell einen Überblick über ds Projekt zu bekommen. Hier geht es eher um Minuten als um Stunden.
- schnell verstehen um was es geht
- Auftraggeber, Umfeld, Stakeholderanalyse
- Zieldreieck abklopfen, PL muss Chancen auf Erreichbarkeit von über 50% annehmen
- Projektauftrag
- Ressourcen prüfen
Wichtig hierbei ist es, sofort Fragen zu existierenden Dokumenten stellen. Dies hilft nicht nur bei der Klärung von inhaltlichen Fragen sondern zeigt auch welche Kommunikationskanäle existieren, Engstellen werden erkannt. Beispiel: Ansprechpartner kann/will keine bindende Aussage treffen.
Bei der Projektübergabe muss der Projektleiter klar machen, dass eine gemeinsame Verantwortung für das Projekt besteht. Nur wenn der Auftraggeber eng mitarbeitet hat das Projekt eine Chance auf Erfolg. Handelt es sich um einen komplizierten Kunden, dann hat dies sofort Auswirkungen auf den Aufwand. Komplizierte Kunden erhöhen den Aufwand stark.
In Diskussionen mit höherem Management muss der PL bedenken, dass diese Manager gewohnt sind mit Stärke&Macht ihren Willen durchzusetzen. Dies erzeugt sehr oft einen starken Druck auf den PL, den dieser aushalten muss. Im Zweifel sollte ein Projektleiter die Übernahme ablehnen und die Konsequenzen tragen statt jahrelang an schlechten Randbedingungen zu scheitern.
Auch im Projektverlauf kommt es immer wieder zu Störungen. Diese müssen mit dem Auftraggeber beseitigt werden. Beispiele hierfür:
Änderungen Scope, fehlende Beistellungen, weniger Ressourcen
- sofort kommunizieren: Wir haben ein GEMEINSAMES Problem
- vor schneller Eskalation nicht zurückschrecken
- darauf drängen gemeinsam zu steuern
Bereitstellungen Kunden fehlen
- sofort Problem identifizieren und an Kunden melden
- Auswirkungen auf Funktionsumfang klären: Wir warten, d.h. wir können nicht entwickeln, d.h. wir werden weniger Funktionen liefern. Hart bleiben.
Podiumsdiskussion
Im dritten Teil wurde schließlich eine Podiumsdiskussion durchgeführt.
Ein schönes Zitat verdeutlicht sehr gut die „weiche Seite“ des Projektmanagement:
„Ein großer Teil meiner Arbeit ist Kaffee trinken am Kaffeeautomaten. So komme ich zu einem offenerem Feedback, erhalte viele wichtige Informationen.“
Schließlich wurde über Vertrauen als Basis für eine funktionierende und effektive Zusammenarbeit diskutiert und wie dieses aufgebaut werden kann.
Insgesamt eine sehr interessante und spannende Veranstaltung in Stuttgart.
Stuttgart Fußgängerzone.
Das nächste Mal gerne wieder!
