Ich glaube, dass Scrum als moderner iterativ-inkrementeller Softwareentwicklungsansatz der auf Werten beruht ein großes Potential für langfristige Produktivitätssteigerungen besitzt.

Aber “reines” Scrum funktioniert nicht überall. Und “reines” Scrum hat – wie andere “reine Lehren” auch – viele “dunkle” Seiten.

Selbst Evangelisten wie Ken Schwaber gehen auf Probleme bei Einführung von Scrum in Unternehmen ein. Einige der Punkte aus “The Enterprise and Scrum” von Ken möchte ich aus einer eher skeptischen Perspektive kommentieren.

Aus Part I, “Adopting Scrum”:

Staff turnover will occur

Ja, manche Personen möchten nicht mehr Verantwortung und mehr Freiheit. Manche Angestellten arbeiten, um Geld zu verdienen – nicht weil es sich um ihre Berufung handelt. Zugrunde liegt ein Vertragsverhältnis und ein Vertrauensverhältnis. Die Organisation möchte dies nun einseitig ändern. Widerstand wird die Folge sein, Kosten entstehen, Veränderung verlangsamt sich.

Conflict will occur

Veränderungen führen zu Konflikten. Sind alle darauf vorbereitet mit Konflikten richtig umzugehen? Hat die Organisation Antworten auf die Fragen die in den Gesprächen gestellt werden? Hat die Organisation die Kraft die Konflikte zu lösen? Meine Erfahrungen hier sind ernüchternd. Mir ist keine ältere Organisation bekannt, die gut mit Konflikten umgehen kann. Unternehmenspolitik spielt hierbei eine wichtige Rolle. Möchte man dies überwinden, so kostet dies Geld und Zeit. Oft müssen auch Personen im mittleren und höheren  Management ausgetauscht werden.

Product management’s job will change and will be harder

Klar, Scrum verschiebt die wirklich komplexen Entscheidungen dorthin, wo sie hingehören: Zum Management. Die wichtigsten Fragen sind: WAS will ich tun – und vor allem was will ich NICHT tun?

Dafür, dass diese Fragestellungen von zentraler Bedeutung sind, wird die Rolle des PO meiner Meinung nach zu wenig beachtet. Der gestiegenen Verantwortung steht im Allgemeinen leider keine gestiegene Entlohnung gegenüber. Im Grunde ein Verlustgeschäft für die betroffenen Manager – zumindest wenn man nur die finanziellen Aspekte betrachtet und eine mögliche gestiegene Motivation durch schnellere Ergebnisse vernachlässigt.

Meiner Erfahrung nach ist es aber auch häufig so, dass aus verwaltenden Produktmanager einfach verwaltende ProductOwner gemacht werden. Zu häufig ist der PO eben nicht er “Gold Owner” und damit geht viel Einflussmöglichkeit dieser Rolle verloren.

Engineering is accountable for quality

Eine Frage, die ich mir immer wieder stelle: Woher wissen die Techniker, was Qualität ist? Qualität muss im Kontext betrachtet werden. Eine Entwicklung für eine Messepräsentation muss nicht unbedingt wartbar oder performant sein. Für eine Software, die der Grundstein für ein Produkt ist, ist dies jedoch sehr wichtig. Zu oft erlebe ich in der Praxis, dass hier immer mit einem Maß gemessen wird. Technik ist nicht Business, Business soll aber die Richtung (“was”) vorgeben. Wenn Technik dann nur eine Art von Qualität liefern kann, dann ist dies zu teuer und es wird kein Geschäftswert generiert.

Compensation policies need to change

Damit wird Scrum zur Restrukturierungsmaßnahme im großen Stil. Viel Spaß mit dem Widerstand, auf den man treffen wird. Betriebsrat? Gewerkschaft? Sind die Manager wirklich so gut, diese Veränderungen an die Belegschaft zu verkaufen?

Jobs will change

Für Deutschland eine spannende Sache. Veränderung der Stellenbeschreibung bei Festangestellten. Vielleicht wollen diese ihre alte Position behalten und klagen dagegen? Nicht jeder ist mit den Veränderungen einverstanden. Mit Widerstand ist zu rechnen – wiederum muss mit Kosten und Verzögerungen gerechnet werden.

Management’s primary responsibility will shift from command to servant leadership

Das Management wird reduziert auf die Beseitigung von Hindernissen. Hier wird stets davon ausgegangen, dass Selbstorganisation funktioniert. Ich bezweifle dies. Leider sprechen meine Erfahrungen dagegen. Die meisten Teams, die ich kenne, denken zu technisch und zu sicherheitsorientiert. Zu langsam und damit unbezahlbar. Der Grund? Meist Überforderung in Form von Multi-Projekt-Abarbeitung und dauernde Veränderung des Fokus. Ja, ein Management-Problem. Ihr könnt aber sicher sein, dass das Management dies gerne lösen würde – aber nicht kann. Superheld Produktmanager (PO) scheitert an der Realität. Wer hätte das erwartet?

Trotz Selbstorganisation wird im Allgemeinen auch nur der Manager an die Wand gestellt. Single wrinkable neck eben.

Management turnover will occur

Für viele Manager ist der Deal mies: Mehr Verantwortung, mehr Stress und Druck. Weniger Einflussmöglichkeiten. Immer noch im Schussfeld, wenn es Probleme gibt – während die Entwicklung ziemlich geschützt ist. Naja, da kann man verstehen, dass der eine oder andere Manager eine Position vorzieht, in denen er mehr bewegen kann.

Fazit

Aus meiner Sicht sieht das Fazit so aus:

Mit Scrum werden die Defizite einer Organisation deutlich. Jede Organisation hat Defizite und Probleme. Was tun? Ken warnt davor, Scrum anzupassen – da dann die Probleme nicht beseitigt werden. Verständlich – aber auch realistisch? Vielleicht. Wenn man in der Lage ist die Kosten einer Einführung von Scrum (as from the book) zu bezahlen. Falls dies nicht der Fall ist, muss mit Kompromissen gearbeitet werden.

Sorry, wollte euch nicht den Tag vermiesen ;-)