Probleme mit den Teams

In seinem Artikel bezieht er sich hauptsächlich auf das teilweise angespannte Verhältnis zwischen Projektleiter und Team. So führt er auf, dass in technisch geprägten Unternehmen häufig PLs ohne technischen Hintergrund einen schweren Stand haben oder dass Teams durch das Zurückhalten von Informationen einen Projektleiter auflaufen lassen können.

Ich stimme dem zu, habe dies teilweise auch schon erlebt. Als (früher) angestellter Projektleiter habe ich jedoch stets das Spannungsverhältnis Projektverantwortlicher <-> Linienverantwortlicher wie es in Matrixorganisationen existiert als am problematischsten empfunden. Im Vergleich dazu sind die Probleme mit Teams oder Teammitgliedern relativ einfach in den Griff zu bekommen, zumindest wenn man die gleiche Sprache (Business/IT) spricht und die grob die selben Ziele teilt. Ein gutes Team identifiziert sich weitgehend mit seiner Arbeit – bei Managern ist dies nicht immer der Fall. Viele Politiker unter den Managern verfolgen ganz eigene Pläne.

Warum ist die Rolle des Projektleiters so problematisch?

Als Projektleiter nimmt man eine Rolle ein, die sehr konfliktbehaftet ist. Wir müssen um Budget, Scope, Ressourcen, Managementattention kämpfen. Wir müssen frühzeitig auf Risiken und nicht mehr einhaltbare Ziele hinweisen. Wir müssen durch Transparenz eine Entscheidungsgrundlage für das Top-Management erzeugen. Das alles in einem Umfeld, welches immer komplexer wird und sich immer schneller verändert.

Ein guter Projektleiter sagt nicht Schönwetter voraus, nur weil es dem Abteilungsleiter dann in den Plan passt. Das widerstrebt der Linienhierarchie häufig, vgl. auch “Watermelon Reporting” (Marc Löffler).

Ein Projektleiter macht sich also relativ schnell unbeliebt, da er stört und von Risiken redet. Hat der Projektleiter nun kein Rückendeckung durch seine Vorgesetzten und hat die Organisation nicht erkannt, dass Projektmanagement wichtig ist, dann erleidet er über kurz oder lang Schiffbruch.

Ein Projektleiter ist unbequemer Zeitgenosse!

Denn gerade wenn eine Organisation nicht optimal aufgestellt ist und funktioniert wird ein Projektleiter häufig unbequeme Wahrheiten ansprechen. Das kann nicht im Sinne etablierter Linienführungskräfte sein, v.a. wenn Sie mitverantwortlich für die Gemengelage sind.

Der Projektleiter ist schuld!

Aus Sicht der Linie ist es einfach: Geht ein schwachsinniger Plan eines Linienkapitäns nicht auf, dann sind die Projektleiter schuld.

Ist der Entwicklungsleiter nicht in der Lage eine vernünftige Ressourcenplanung zu erstellen sondern verspricht immer mehr als er halten kann – dann sind die Projektleiter schuld. Mein beliebtester Spruch hier: “Dann soll der Projektleiter das programmieren / konfigurieren / installieren / machen …”. Man langweilt sich ja sonst als PL, gell?

Berücksichtigt der Vertrieb gegen Rat des Projektleiters die Risiken nicht in einem Angebot und diese treten dann ein – natürlich das Pech des Projektleiters (“Ja, mach mal ..”).

Das Unternehmen frisst seine Projektleiter …

Hinzu kommen dann meistens noch Rahmenbedingungen/Faktoren, die sich oft aus der Unternehmenskultur oder der Unternehmenshistorie ergeben:

• Führungskräfte in der Linie werde mehr geschult und gefördert als Führungskräfte in Projektorganisationen (ich habe noch nie das Gegenteil erlebt). Häufig laufen Projektleiter in der Kategorie der normalen Mitarbeiter und erhalten weniger Schulungen als Abteilungsleiter mit 3 Personen in der Abteilung (diese sind ja “Führungskräfte”). Coaching? Nein, der Karl kann das Millionenprojekt doch schön alleine in den Sand setzen …
• Projektleiter werden in vielen kleineren Unternehmen ohne Karrieremodell im Projektmanagement nur schlecht oder mittelmäßig bezahlt. Schließlich kann jeder den Job machen?! Die Arbeitsbelastung, Verantwortung und das benötigte Skillset wird nicht wertgeschätzt.
• Management hat keine Ahnung von Projektmanagement bzw. assoziiert die “hands on” Methode damit. Alles was Prozesskosten verursacht wird abgelehnt und es wird nur den Linienführungskräften vertraut. Diese wiederum halten sich nicht an gemacht Zusagen – schließlich genießen Sie die Rückendeckung des Top-Managements.
• Management verwechselt Berater mit Projektmanager. Gerne gesehen in Unternehmen mit Ingenieurbüro-Charakter.
• Management übergeht Projektleiter sobald nicht mehr “Schönwetter!” gemeldet wird. Schließlich war doch gerade noch alles ok. Der Projektleiter verliert seinen letzten Einfluss und wird nur noch verwaltend tätig … und später als Prügelknabe (weil der Vorstand/Geschäftsführer/Bereichsleiter kann es ja nicht gewesen sein …).
• Jeder darf mal Projektleiter spielen. Jeder Entwickler oder Vertriebler, der mal schnell etwas organisiert, wird mit Vollzeit-PLs gleichgesetzt. Auf eine ordentliche Ausbildung wird verzichtet, Standards (soweit im Unternehmen etabliert) werden ignoriert.

Eigentlich alles No-Go-Themen, die verhindert, dass Projektmanagement erfolgreich durchgeführt werden kann. Solche Unternehmen verlassen sich dann gerne auf Helden, denn die guten Projektleiter haben ihrerseits bereits das Unternehmen verlassen.

Arroganz als Selbstschutz?

Im Umkehrschluss wird natürlich auch ein Schuh daraus: Durch die schlechten Erfahrungen und die aufreibenden Kämpfe um Einfluss hat sich so mancher alter PL-Hase in einen arroganten Besserwisser verwandelt. Er nimmt die Teams nicht mehr mit sondern ordnet an. Schließlich hat er sich die Macht anordnen zu können in vielen Auseinandersetzungen erkämpft.

Was tun?

Sollten Projekte für ein Unternehmen von großer Bedeutung sein, so muss das Thema Projektmanagement professionalisiert werden. Eine schwierige Situation von Projektleitern im Unternehmen muss thematisiert und die spezifischen Gründe analysiert werden.

Projektmanagement sollte auch keine einfache Station auf der Karriereleiter sein, nach dem Motto: Guter Entwickler wird Projektleiter und wenn es klappt Abteilungsleiter. Dies verhindert die Professionalisierung des Projektmanagements, da alle daran arbeiten in die Linie zurück zu wechseln.

Der PL-Verantwortliche muss diesen Punkt ganz oben auf seine Prioritätenliste setzen und auch gegen alle Widerstände verteidigen. Als Chef der PLs wird er dadurch natürlich massiv unter Druck geraten. Dies muss er aushalten und alles dafür tun, dass seinen Mitarbeitern der Rücken gestärkt wird. Nur so können diese – und mit ihnen die Projekte des Unternehmens – Erfolg haben.

Die Projektleiter selbst müssen sich ebenfalls soweit wie möglich professionalisieren. Kämpft um Budget für Schulungen, finanziert notfalls selbst kleinere Weiterbildungen, Geht in die Community und ganz wichtig: Versorgt das Management  mit Informationen, wie wichtig professionelles Projektmanagement ist! Falls ihr es schafft, dass sich jemand aus dem Top-Management im Bereich Projektmanagement richtig schulen lässt (und sei es nur ein Tag auf einer Konferenz), dann habt ihr viel gewonnen.

Letztendlich ist es zwingend erforderlich die Rückendeckung des Top-Managements zu bekommen. Erhält man diese nicht in Taten, dann hilft wohl doch nur eines: Den eigenen Exit-Plan entwerfen, umsetzen und den verbleibenden Helden das Spielfeld überlassen.

Rebecca Henderson spricht in “Stuck: Why It’s So Hard to Do New Things in Old Organizations” (MIT Industry Liaison Program) über Nachhaltigkeit, Underinvestment, Überlastungen von Organisationen, Inkompetenz, Angst vor der Wahrheit, Selbstbetrug, mangelnde Aufmerksamkeit, fehlende Entscheidungen und andere für Organisationen tödliche Fehler.

Fehler, die im Top-Management begangen werden, da die Augen vor der Wahrheit verschlossen werden (“wir müssen mit 6% wachsen und 76 Projekte gleichzeitig machen – obwohl im letzten Jahr kaum ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde”) werden sehr deutlich angesprochen und mit Beispielen aus der Praxis untermauert. Rebecca zeigt aber auch auf, welche Vorteile Unternehmen haben, wenn sie ihre echte Kapazität erkannt haben und danach handeln.

“Excuse me Rebecca – ah, this stuff would only work if we tell each other the truth, wouldnt it?!”

Wow, die Zusammenhänge aufgezeigt und die Probleme auf den Punkt gebracht! Meine Empfehlung: Video unbedingt ansehen!

Overcommitment destroys productivity!

Zusammenfassung:

• Überforderung der Organisation ist sehr viel schädlicher als gedacht.
• Die üblichen kurzfristigen Reaktionen auf eine Überlastsituation machen die Sache meist schlimmer.
• Um wieder handlungsfähig zu sind gefragt: Echte Veränderungen, Verständnis und echtes Management der realen Kapazität, Investitionen und die (unangenehme) Wahrheit sehen, kommunizieren und entsprechend handeln.

Fazit: Nachhaltigkeit ist ein immenser strategischer Vorteil für Unternehmen, denen es gelingt ihre echte Umsetzungskapazität zu erkennen und danach zu handeln. Dies zu erreichen wird jedoch nicht einfach sondern eine Herausforderung. Das Ergebnis wird Vergnügen bereiten – aber der Weg dorthin wird keineswegs einfach sein.

Es ist nicht wirklich überraschend, dass lediglich ca. 19 % der Befragten das Verhalten der Führungskräfte in ihrem Unternehmen im Zusammenhang mit Projektmanagement als gut oder sehr gut einschätzen. In der überwiegenden Anzahl der Unternehmen wird das Verhalten als “mittelmäßig” eingeschätzt bzw. es sind große Unterschiede im Führungsverhalten vorhanden. In meines Erachtens alarmierenden 34 % der Fälle scheint das Management den Erfolg von Projekten jedoch durch sein Verhalten unmittelbar zu gefährden und negativ zu beeinflussen.

Quelle: http://pm-blog.com/2010/04/29/verhalten-der-linienfuhrungskrafte/

Mehr Details, Erläuterungen und Verbesserungsvorschläge gibt es in seinem Artikel.

Over 50% of IT projects fail. Most of the time, there are a number of early signs that the project will fail. We will discuss some of the symptoms for a project doomed to fail.

Though the concepts here are in more in sync with IT projects, the applicability of them is universal.

via 11 Signs That Your Project Will Fail – Part I – PM Hut //11 Signs That Your Project Will Fail – Part II – PM Hut .

Es werden folgende 11 Symptome benannt:

• Es existiert keine echte Projektbeauftragung/-zielsetzung (no project charter): Es ist nicht klar, was die Ziele des Projektes sind und wie/ob das Projekt begonnen hat. Egal, wird fangen trotzdem an und ignorieren die (fehlende) Beauftragung. “Wer hatte eigentlich vor zwei Jahren die (dumme) Idee dieses Projekt zu starten?!”.
• Keine Unterstützung durch das Top-Management (lack of senior management involvment):  Es interessiert die Entscheidungsträger nicht, was in dem Projekt passiert. In Folge werden Entscheidungen nicht gefällt bzw. verschleppt. Projekt findet sich in einer Sackgasse, es ist nicht klar, wie Projekte zu priorisieren sind. Keiner weiss, was das Top-Management genau will, da dieses nie Zeit investiert dies zu erklären. Ergebnis ist vorprogrammiert.
• Unerfahrene und/oder überhebliche Projektleiter (unexperienced or ego-driven project managers): Entweder gibt es keine formale (und gute) Ausbildung oder die Projektleiter sind ob dieser Ausbildung überheblich. Oder die Person des Projektleiters leidet ganz einfach an unbegründeter und unheilbarer Überheblichkeit (“hier komme ich, Platz da, mein Projekt als erstes, meine Meinung zählt”).
• Zentrale Projektmitarbeiter sind überlastet (over-allocated key team members):  Überlastung von Schlüsselpersonen wird ignoriert und im Effekt stoppt das ganze Projekt. Ist aber egal, sollen die Jungs doch die Wochenenden durcharbeiten, oder?
• Risiken werden nicht aktiv bearbeitet (no risk management plan): Risiken? Nein, Risiken gibts hier nicht ;-)
• Keinen Prozess für Änderungsmanagement (no change management plan): Änderungen? Sowas darf nicht vorkommen!
• Fehlendes technisches Wissen im Projektteam (lack of technical expertise in the team): Jaja, können wir alles. Ist doch keine Raketenwissenschaft, da lest ihr euch ein. Jemand muss der erste sein (und Aufbau des Wissens immer schön auf das Projekt buchen).
• Umfang des Projektes nicht formal geklärt (not having a formally accepted project scope): Jeder interpretiert seine persönliche Zielsetzung in das Projekt hinein, keine weiss wann das Projekt abgeschlossen ist. Umfang des Projektes wird durch das Top-Management schneller geändert, als dass die Änderungen dokumentiert werden können.
• Projektplan ist nicht aktuell (not having an properly updated project plan): Keiner weiss, was der Plan ist und wo das Projekt steht. Schön.
• Qualitätssicherung vernachlässigt (no quality management plan): Keiner kennt die Qualitätskriterien und die Anwendung geht mit ein paar “husch-husch” Tests in Produktion. Eine Planung und ein Management von Qualitätskriterien wird nicht konsequent durchgeführt.
• Große Widersprüche bei der Projektinitiierung (problems in early take-off): In der Initialisierungsphase  wird kein Konsens hergestellt, jeder behält seine Position und Projekt wird trotzdem gestartet. Ausbaden darf es dann der Projektleiter und das Projektteam. Top-Management, welches strategische Richtungsfindungen in ein Realisierungsprojekt verschiebt und dann über explodierendes Budget klagt. Nettes Spiel.

Wer von euch hat diese Erfahrungen nicht schon selbst machen müssen? Es ist für mich immer wieder erstaunlich wie sich bekannte Probleme immer wieder wiederholen.

Die Meinung unserer Mitarbeiter ist uns wichtiger als unsere Eigene

Anderen zuzuhören ist uns wichtiger als uns selbst reden zu hören

Die Menschen sind uns wichtiger als Prozesse und Strukturen

Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist uns wichtiger als unsere Eigene

Zusammenarbeit ist uns wichtiger als organisatorische Grenzen

via Scrum@Work.

Für mich greift dieses Manifest zu kurz, auch wenn Heiko einige wichtige Punkte heraus gearbeitetet hat.

Als Führungskraft ist man immer wieder in Situationen, in denen schnell wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen. Kurz, hier heißt es, sich selbst zu vertrauen und für die eigene Entscheidung die volle Verantwortung zu übernehmen. Es hilft auch nicht, Verantwortung an eine Gruppe zu deligieren oder gar ein neues Grüpplein für die Entscheidungsfindung zu bilden. Zudem muss eine Führungskraft auch führen können, d.h. der Gruppe der Mitarbeiter vermitteln können, was das Ziel des gemeinsamen Tuns ist und letztendich muss die Führungskraft den Mitarbeitern ermöglichen das Ziel zu erreichen. Den Weg freiräumen und den Mitarbeitern die Freiräume verschaffen, damit diese erfolgreich arbeiten können. Hierfür muss meistens “nach oben” kommuniziert werden und auch “nach oben” gekämpft werden. Freiräume bekommt man nicht, diese muss man sich erarbeiten.

Die Meinung unserer Mitarbeiter ist uns wichtiger als unsere Eigene

Die Meinung von Mitarbeiter muss Führungskräften wichtig sein, d.h. nicht, dass die Führungskraft und Mitarbeiter immer gleicher Meinung sein müssen. Es ist beispielsweise stets kritisch zu hinterfragen, weshalb Mitarbeiter eine bestimmte Meinung haben. Welchen Wissensstand, welche Ausbildung und welche Erfahrungen haben die Mitarbeiter. Warum bin ich als Führungskraft anderer Meinung? Es gibt viele Situationen, in denen Führungskräfte unpopuläre Entscheidungen treffen müssen, d.h. die Meinungen von Führungskraft und Mitarbeitern sind dann unterschiedlich. Wenn die Meinung von Chef und Mitarbeitern jedoch grundsätzlich gegensätzlich sind, dann stimmt etwas nicht und das Verhältnis Mitarbeiter <-> Führungskraft wird nicht gut funktionieren.

Anderen zuzuhören ist uns wichtiger als uns selbst reden zu hören

Richtig. Als Vorgesetzter muss die Führungskraft jedoch auch in der Lage sein, in schwierigen Zeiten die Führung zu übernehmen. Das Management darf dann nicht stumm bleiben, sondern muss eine aktive Rolle einnehmen und Ziele sowie Rahmenbedingungen kommunizieren.  Grundsätzlich ist allerdings das aktive Zuhören eine sehr wichtige Fähigkeit von Führungskräften. Merke: Mitarbeiter können wichtige Berater ihrer Führungskräfte sein – falls der Vorgesetzte daran Interesse hat (er sollte). Wie bei allen Beratern, können diese jedoch nicht die Entscheidung für den Beratenden übernehmen.

Die Menschen sind uns wichtiger als Prozesse und Strukturen

Menschen sind immer das Wichtigste. Andererseits benötigt eine Organisation, d.h. eine Gruppe von Menschen, eben auch Prozesse und Strukturen. Wenn diese schlecht für die Menschen ist, dann ist es an der Führungskraft zu handeln. Das ist eine weitere  zentrale Aufgabe der Führungskraft.

Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist uns wichtiger als unsere Eigene

Vielleicht besser: Unsere eigene Entwicklung darf nicht auf Kosten unserer Mitarbeiter geschehen. Die Entwicklung der Organisation ist wichtiger als die Entwicklung einzelner Individuen. Weiterentwicklung muss für alle möglich sein. Kurz: Entwickle Deine Mitarbeiter weiter! Deine Mitarbeiter dürfen Dich auch überholen!

Zusammenarbeit ist uns wichtiger als organisatorische Grenzen

Richtig. Zusammenarbeit muss aber auch von allen Parteien gewollt sein, lokale Optimierung muss überwunden werden. Blockadehaltung muss sanktioniert werden. Die Organisation muss sich weiterentwickeln.

1. Führungskräfte sollten sich entweder ganz heraushalten (jeder Mitarbeiter hat seine eigene Vision) oder versuchen alles im Griff zu haben (nur einer darf denken). Auf die Spitze getrieben mit der Strategie: Immer alles im Griff haben, um dann plötzlich den Mitarbeitern völlige Freiheit zu gewähren.
2. Diskussionen zu Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen müssen konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden. Je mehr Gerüchte desto besser: “Am besten Sie gehen morgens durch eine Abteilung und sagen ‘… ich glaube die Abteilung sollte geschlossen werden ..’ – und dann gehen Sie gleich weiter. Fantastisch!”.
3. Möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig beginnen. Grundsätzlich für Überforderung und operative Hektik sorgen.
4. Ein Umfassender Wettbewerb wird ausgerufen: Nur der Einsatzbereiteste darf überleben!
5. Ausdauernde und unnachgiebige Suche nach den zentralen Verursachern von Problemen. Zuerst herausfinden wer schuld ist, bloß nicht anfangen zu ändern. Alles bis in das letzte Detail analysieren bevor auch nur an Veränderungen gedacht werden darf.
6. Öffentliche Diskussionen zu Sinn oder Unsinn von bestehenden Regeln sind zu unterbinden.
7. Konsenz zu Beschlüssen muss der formellen Ebene schnell erreicht werden. Informell müssen diese dann ausgiebigst in Frage gestellt werden. Besondern wichtig für Lenkungsausschüsse und Steuerungskreise: Schnelles Committment.
8. “Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte stets größer sein als auf der Umsetzungsebene. [...] Machen Sie maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik!”

Stefan Hagen hat in seinem Blog (Alte und neue Führungs- und Managementkultur) ein weiteres interessantes Video von Herrn Prof. Kruse zum Thema “Old school, new school. Führung.” kommentiert.

In dieser Situation ist die Vorbildfunktion des Top-Managements sehr wichtig, um Vertrauen aufzubauen. Neben fachlich guter Leistungen (vgl. “Strategie” in meinem letzten Artikel) muss auch demonstriert werden, dass alle im gleichen Unternehmen arbeiten. Es kann nicht sein, dass für einige wenige der goldene Handschlag möglich ist, während alle anderen für weniger noch mehr leisten müssen. Gerade in Krisensituationen sind zwar finanzielle Kennzahlen wichtig, eine alleinige Fokussierung darauf führt in den meisten Fällen jedoch zu großen Problemen.

Ein großartiges Beispiel eines “geerdeten” Top-Managers scheint Haruka Nishimatsu, der CEO von JAL (Japan Air Lines) zu sein, zumindest wenn das Video wahr ist.

• JAL ist ein Unternehmen mit 20 Mrd. Dollar Umsatz
• JAL war gezwungen Kostensenkungsmaßnahmen zu ergreifen
• Im Zuge der Maßnahmen reduzierte Haruka sein Gehalt auf 90.000 Dollar (weniger als viele Piloten verdienen)
• für das Management wurden alle freiwilligen Sozialleistungen gestrichen nachdem Arbeitsplätze abgebaut werden mussten
• Zur Arbeit fährt er mit dem (öffentlichen) Nahverkehr
• Haruka arbeitet in einem Großraumbüro und isst natürlich in der gleichen Kantine wie alle Angestellten

Ich mag seinen Stil eigentlich nicht. Nein, der Gunter trägt mir oft zu dick auf – v.a. auch in seiner Kolumne BLUEPEDIA im Informatik Spektrum.

Manchmal trifft er jedoch auch meinen Nerv und ich muss zugeben, dass er richtig gut schreiben kann.
Der Artikel “Das Schweigen ist Schrei!” ist ein gutes Beispiel dafür, dass er Begebenheiten aus der Arbeitsrealität treffend  zusammenfassen kann.

„Wir wollen die beste Firma mit den besten Mitarbeitern und den besten Produkten und den zufriedensten Kunden und dem besten Image und dem höchsten Gewinn und der größten Begeisterung der Mitarbeiter sein!“

Und Sie? Sie schweigen. Das, was Sie denken, ist zu weit weg von dem, was gesagt wird. Keinen Zweck etwas zu sagen. Alles annähernd Wahre ist verglichen mit dem Gesagten schon sehr destruktiv und läuft ins offene Messer.

Quelle: Daily Dueck 65

Solche Situationen erlebt man einfach zu häufig – und das in einer Branche in der Kommunikation ein kritischer Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Durchführung von Vorhaben ist.