Hierbei bezieht er sich zu großen Teilen auf Thesen zur “positiven Aggressivität” von Prof. Jens Weidner, der diese in seinem Buch “Die Peperoni Strategie” zusammengefasst hat. Die Ansätze werden mittlerweile bei Management-Trainings genutzt, um Führungskräfte darauf vorzubereiten mit fremder Aggression besser zurecht zu kommen und die eigene Aggression gewinnbringend einzusetzen.

Er erzählte von vielen hochqualifizierten Führungskräften, die stagnieren, weil sie in Deckung gingen, sobald es Gegenwind gab.

– Verlieren ist erlaubt, nicht kämpfen verboten

Ein Projektleiter  ist nicht erfolgreich durch unausgegorene Kompromisse sondern dadurch, den eigenen Standpunkt klar zu machen und zu verteidigen. Widersacher, die die eigene Person, das eigene Projekt oder die eigene Organisation angreifen müssen auch einmal bewusst und überlegt attackiert werden, um so möglichen Schaden abzuwenden.

Ein Projektleiter kann nicht einfach nur “nett” sein. Es gehören auch Bissigkeit und Schärfe (“… etwas so, wie man eine feurige Peperoni nutzt, um aus einem faden Einheitsbreis ein köstliches Chili zu zaubern …”).

Ein Projektleiter muss sich Fragen stellen wie: “Woher droht mir potentieller Ärger?”, “Welche Rolle weisen mir die anderen im Team zu (bin ich vielleicht der Sündenbock?)?”, um dann entsprechend handeln zu können.

Mario Neumann weist mehrmals darauf hin, dass die diskutierten Fähigkeiten wie “eigenen Wissensvorsprung nutzen, Gegner ins Leere laufen zu lassen und Distanz mit einem Hauch Arroganz” nicht sonderlich sympathisch klingen, aber zwingend notwendig sind, um Projekte zu Ende zu bringen.

Kurz: Projektleiter sind keine Schäfchen, sondern müssen auch Biss haben.

Verhaltensregeln

Im zweiten Teil des Podcasts stellt die acht Verhaltensregeln von Prof. Jens Weidner für positiv aggressive Menschen kurz vor:

1. Positives Ziel definieren
1. eigene gute Ziele als Grundlage für das Handel – auch für unangenehme Themen
2. Aussichtslose Kraftproben unterlassen
1. Gewinnchancen prüfen und nur wenn Chancen überwiegen agieren
3. Klar Stellung beziehen
1. nicht warten, bis nach der Meinung gefragt wird
2. Mut zu haben, ungefragt Meinung zu sagen
4. Nörgler, Loser, Bedenkenträger meiden
1. Eindruck der Solidarität mit ewig Jammernden vermeiden
5. Nehmerqualitäten pflegen
1. kühlen Kopf bewahren
6. Abwehrrhetorik perfektionieren
1. verbale Angriffe meist sehr unerwartet
2. vorbeugend rhetorische Redewendungen üben, um sich Zeit zum Nachdenken zu verschaffen (” … das ist ja sehr interessant was Sie da sagen, ich denk’ darüber nach …”)
7. Sofort auf negative Gerüchte reagieren
1. Gerüchte schwächen jede Position, auch wenn unwahr
8. Gegenspieler regelmäßig analysieren
1. Wissen, wer faktisch gegen das Projekt ist oder es in Frage stellt

POSITIV aggressiv

Schlussendlich beton Mario Neumann, dass positiv aggressive Menschen, sehr wohl stets das Gemeinwohl im Auge haben, eine Win-Win-Situation anstreben und auf die Einhaltung moralischer Werte und  Fairness achten.

Trotzdem sind diese Ansätze nicht für alle leicht verdaulich. Eine entsprechende Diskussion hat in XING bereits begonnen.

Probleme mit den Teams

In seinem Artikel bezieht er sich hauptsächlich auf das teilweise angespannte Verhältnis zwischen Projektleiter und Team. So führt er auf, dass in technisch geprägten Unternehmen häufig PLs ohne technischen Hintergrund einen schweren Stand haben oder dass Teams durch das Zurückhalten von Informationen einen Projektleiter auflaufen lassen können.

Ich stimme dem zu, habe dies teilweise auch schon erlebt. Als (früher) angestellter Projektleiter habe ich jedoch stets das Spannungsverhältnis Projektverantwortlicher <-> Linienverantwortlicher wie es in Matrixorganisationen existiert als am problematischsten empfunden. Im Vergleich dazu sind die Probleme mit Teams oder Teammitgliedern relativ einfach in den Griff zu bekommen, zumindest wenn man die gleiche Sprache (Business/IT) spricht und die grob die selben Ziele teilt. Ein gutes Team identifiziert sich weitgehend mit seiner Arbeit – bei Managern ist dies nicht immer der Fall. Viele Politiker unter den Managern verfolgen ganz eigene Pläne.

Warum ist die Rolle des Projektleiters so problematisch?

Als Projektleiter nimmt man eine Rolle ein, die sehr konfliktbehaftet ist. Wir müssen um Budget, Scope, Ressourcen, Managementattention kämpfen. Wir müssen frühzeitig auf Risiken und nicht mehr einhaltbare Ziele hinweisen. Wir müssen durch Transparenz eine Entscheidungsgrundlage für das Top-Management erzeugen. Das alles in einem Umfeld, welches immer komplexer wird und sich immer schneller verändert.

Ein guter Projektleiter sagt nicht Schönwetter voraus, nur weil es dem Abteilungsleiter dann in den Plan passt. Das widerstrebt der Linienhierarchie häufig, vgl. auch “Watermelon Reporting” (Marc Löffler).

Ein Projektleiter macht sich also relativ schnell unbeliebt, da er stört und von Risiken redet. Hat der Projektleiter nun kein Rückendeckung durch seine Vorgesetzten und hat die Organisation nicht erkannt, dass Projektmanagement wichtig ist, dann erleidet er über kurz oder lang Schiffbruch.

Ein Projektleiter ist unbequemer Zeitgenosse!

Denn gerade wenn eine Organisation nicht optimal aufgestellt ist und funktioniert wird ein Projektleiter häufig unbequeme Wahrheiten ansprechen. Das kann nicht im Sinne etablierter Linienführungskräfte sein, v.a. wenn Sie mitverantwortlich für die Gemengelage sind.

Der Projektleiter ist schuld!

Aus Sicht der Linie ist es einfach: Geht ein schwachsinniger Plan eines Linienkapitäns nicht auf, dann sind die Projektleiter schuld.

Ist der Entwicklungsleiter nicht in der Lage eine vernünftige Ressourcenplanung zu erstellen sondern verspricht immer mehr als er halten kann – dann sind die Projektleiter schuld. Mein beliebtester Spruch hier: “Dann soll der Projektleiter das programmieren / konfigurieren / installieren / machen …”. Man langweilt sich ja sonst als PL, gell?

Berücksichtigt der Vertrieb gegen Rat des Projektleiters die Risiken nicht in einem Angebot und diese treten dann ein – natürlich das Pech des Projektleiters (“Ja, mach mal ..”).

Das Unternehmen frisst seine Projektleiter …

Hinzu kommen dann meistens noch Rahmenbedingungen/Faktoren, die sich oft aus der Unternehmenskultur oder der Unternehmenshistorie ergeben:

• Führungskräfte in der Linie werde mehr geschult und gefördert als Führungskräfte in Projektorganisationen (ich habe noch nie das Gegenteil erlebt). Häufig laufen Projektleiter in der Kategorie der normalen Mitarbeiter und erhalten weniger Schulungen als Abteilungsleiter mit 3 Personen in der Abteilung (diese sind ja “Führungskräfte”). Coaching? Nein, der Karl kann das Millionenprojekt doch schön alleine in den Sand setzen …
• Projektleiter werden in vielen kleineren Unternehmen ohne Karrieremodell im Projektmanagement nur schlecht oder mittelmäßig bezahlt. Schließlich kann jeder den Job machen?! Die Arbeitsbelastung, Verantwortung und das benötigte Skillset wird nicht wertgeschätzt.
• Management hat keine Ahnung von Projektmanagement bzw. assoziiert die “hands on” Methode damit. Alles was Prozesskosten verursacht wird abgelehnt und es wird nur den Linienführungskräften vertraut. Diese wiederum halten sich nicht an gemacht Zusagen – schließlich genießen Sie die Rückendeckung des Top-Managements.
• Management verwechselt Berater mit Projektmanager. Gerne gesehen in Unternehmen mit Ingenieurbüro-Charakter.
• Management übergeht Projektleiter sobald nicht mehr “Schönwetter!” gemeldet wird. Schließlich war doch gerade noch alles ok. Der Projektleiter verliert seinen letzten Einfluss und wird nur noch verwaltend tätig … und später als Prügelknabe (weil der Vorstand/Geschäftsführer/Bereichsleiter kann es ja nicht gewesen sein …).
• Jeder darf mal Projektleiter spielen. Jeder Entwickler oder Vertriebler, der mal schnell etwas organisiert, wird mit Vollzeit-PLs gleichgesetzt. Auf eine ordentliche Ausbildung wird verzichtet, Standards (soweit im Unternehmen etabliert) werden ignoriert.

Eigentlich alles No-Go-Themen, die verhindert, dass Projektmanagement erfolgreich durchgeführt werden kann. Solche Unternehmen verlassen sich dann gerne auf Helden, denn die guten Projektleiter haben ihrerseits bereits das Unternehmen verlassen.

Arroganz als Selbstschutz?

Im Umkehrschluss wird natürlich auch ein Schuh daraus: Durch die schlechten Erfahrungen und die aufreibenden Kämpfe um Einfluss hat sich so mancher alter PL-Hase in einen arroganten Besserwisser verwandelt. Er nimmt die Teams nicht mehr mit sondern ordnet an. Schließlich hat er sich die Macht anordnen zu können in vielen Auseinandersetzungen erkämpft.

Was tun?

Sollten Projekte für ein Unternehmen von großer Bedeutung sein, so muss das Thema Projektmanagement professionalisiert werden. Eine schwierige Situation von Projektleitern im Unternehmen muss thematisiert und die spezifischen Gründe analysiert werden.

Projektmanagement sollte auch keine einfache Station auf der Karriereleiter sein, nach dem Motto: Guter Entwickler wird Projektleiter und wenn es klappt Abteilungsleiter. Dies verhindert die Professionalisierung des Projektmanagements, da alle daran arbeiten in die Linie zurück zu wechseln.

Der PL-Verantwortliche muss diesen Punkt ganz oben auf seine Prioritätenliste setzen und auch gegen alle Widerstände verteidigen. Als Chef der PLs wird er dadurch natürlich massiv unter Druck geraten. Dies muss er aushalten und alles dafür tun, dass seinen Mitarbeitern der Rücken gestärkt wird. Nur so können diese – und mit ihnen die Projekte des Unternehmens – Erfolg haben.

Die Projektleiter selbst müssen sich ebenfalls soweit wie möglich professionalisieren. Kämpft um Budget für Schulungen, finanziert notfalls selbst kleinere Weiterbildungen, Geht in die Community und ganz wichtig: Versorgt das Management  mit Informationen, wie wichtig professionelles Projektmanagement ist! Falls ihr es schafft, dass sich jemand aus dem Top-Management im Bereich Projektmanagement richtig schulen lässt (und sei es nur ein Tag auf einer Konferenz), dann habt ihr viel gewonnen.

Letztendlich ist es zwingend erforderlich die Rückendeckung des Top-Managements zu bekommen. Erhält man diese nicht in Taten, dann hilft wohl doch nur eines: Den eigenen Exit-Plan entwerfen, umsetzen und den verbleibenden Helden das Spielfeld überlassen.

Weitere Details können in der Studie nachgelesen werden.

Auch in dieser Gehaltsstudie wurde versucht, Kriterien zu identifizieren und in eine Formel zu überführen, mit der das durchschnittliche Grundgehalt hergeleitet werden kann.

Analog zur ersten Studie wird auch hier ein Verfahren angeboten, damit mit Hilfe einer linearen multiplen Regression die Höhe des Grundgehalts prognostiziert werden kann.

Jahrebruttogehalt = 35.479 + 2.473 * y + 387 * h – 3.108 * n

Wobei gilt:

• y = Jahre Berufserfahrung Projektmanagement
• h = Wochenstunden
• n = Leitungsebene (Projekt-Direktor=1; Senior Projektleiter=2; Projektleiter=3; Teil-Projektleiter=4)

Spezialkenntnisse oder einen Übergang aus einer anderen Rolle in das Projektmanagement lassen sich damit natürlich nicht abbilden.

Beispiel1: Ein erfahrener Consultant, der in das Projektmanagement wechselt, wird sicherlich nicht mit einer Rückstufung seines Gehalts einverstanden sein, da er weniger Erfahrungen im Projektmanagement hat.

Beispiel2: Ein interessanter Trend aus den USA ist, dass die Nachfrage nach Personen mit Kenntnissen im Bereich Scrum kombiniert mit klassischen Projektmanagementthemen stark ansteigt. Stefan Hagen hat dazu kurz etwas geschrieben. Experten, die Kenntnisse in beiden Gebieten haben sind selten – und damit entsprechend teuer.

Andere Artikel zu diesem Thema:

• Verdienst als Projektleiter
• Salär Projektleiter (Schweiz)

Ziele

1. Vortrag: Die Magie der Ziele (Markus Maier, comundus GmbH)
Die Definition von guten Zielen wurden als der Erfolgssfaktor #1 benannt (Projekterfolgsfaktoren aus GPM „Der Projektmanager“), auf Ziele als Führungsinstrument wurden kurz eingegangen (Peter Drucker, Management by Objectives).
Die bekannte SMART-Formel wurde um SAP ergänzt: sinnvoll, attraktiv, positiv formuliert (nicht verneinend, da Gehirn dies nicht kann).

Ein passendes Zitat in diesem Zusammenhang:

„Sobald der Geist auf ein Ziel gerichtet ist, kommt ihm vieles entgegen.“

Johann Wolfgang von Goethe

Es wurde herausgestellt, dass Ziele immer erklärbar und begründbar sein müssen. Es ist wichtig Ziele zu hinterfragen, in der Diskussion die sich daraus ergibt, kommt es auf beiden Seiten (Fragender, Erklärender) oft zu wichtigem Erkenntnisgewinn.

Die dann folgende Diskussion war zu erwarten: Was passiert, wenn der Projektleiter Ziele vorgegeben bekommt, die er nicht teilen kann? Kann ein Projektleiter ein Projekt als „Job“ leiten oder muss er hinter den Zielen stehen? Kritische Frage in diesem Zusammenhang: Wenn der Projektleiter nicht für Projekt „brennt“ – wer dann?

Diese Diskussion war gut als Überleitung zum zweiten Vortrag geeignet:

Randbedingungen

Um richtige Randbedingungen kämpfen – Erfolgsfaktor für IT-Projekte (Dr. Karsten Hoffmann, Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement)

Karsten Hoffmann, erfahrener Projektleiter und Trainer/Berater für Projektmanagement konnte einiges über die erste Phase in einem Projekt erzählen: Die Übergabe eines Projektes (einer Projektidee) an einen Projektleiter. Bei der Übergabe muss der PL sehr genau prüfen, ob er das Projekt übernehmen kann (es realistisch ist). Es müssen sofort viele Fragen gestellt werden. Der PL muss sich innerhalb Minuten(!)/Stunden einen Überblick über das Projekt verschaffen.

Sofort bei der Übergabe muss der PL für das Projekt kämpfen. Diesen Kampf (um Zeit, Budget, Ressourcen, Zusagen) auf später zu verschieben funktioniert nie. In einem Projekt ist meist das 1. Zehntel entscheidend. Hier werden die wichtigen Weichen gestellt. Der PL muss die Forderungen demnach gleich zu Beginn stellen. Falls auf später verwiesen wird, sofort nach haken.

Beispiel: Personal wird auf später zugesagt, PL muss sofort nachfragen: Wann, Wer/Namen, Vorgehen, Arbeitsplatz.

Damit signalisiert PL, dass er sich nicht mit leeren Versprechen abspeisen lässt. Austausch mündlich beginnen, dann per E-Mail für Verbindlichkeit sorgen.

Eine typische Falle für junge Projektleiter ist das folgende Vorgehen:

• Auftraggeber: Fang erst einmal mit dem Projekt an, wir sehen dann weiter.
• später: Warum bekommst du das nicht hin? Schaffst du das nicht? Bist du ein schlechter Projektleiter?

Wichtige Einschränkung: In Kundensituationen können nicht immer alle Fragen gestellt werden.

Falls der Projektleiter bei der Übergabe des Projekt nicht die Möglichkeit hat zu verhandeln und Forderungen zu stellen, die die Erfolgsaussichten des Projektes verbessern, ist dies eindeutig schlecht. Es ist ein Indiz, dass das Projekt die genannten Ziele nicht erreichen wird. Das Aufzwingen eines Projektes ist die denkbar schlechteste Methode für ein Projekt einen PL zu bekommen.

Der PL erhöht seine Chancen für die Verhandlungen und damit den Projekterfolg stark, wenn es ihm gelingt sehr schnell einen Überblick über ds Projekt zu bekommen. Hier geht es eher um Minuten als um Stunden.

• schnell verstehen um was es geht
• Auftraggeber, Umfeld, Stakeholderanalyse
• Zieldreieck abklopfen, PL muss Chancen auf Erreichbarkeit von über 50% annehmen
• Projektauftrag
• Ressourcen prüfen

Wichtig hierbei ist es, sofort Fragen zu existierenden Dokumenten stellen. Dies hilft nicht nur bei der Klärung von inhaltlichen Fragen sondern zeigt auch welche Kommunikationskanäle existieren, Engstellen werden erkannt. Beispiel: Ansprechpartner kann/will keine bindende Aussage treffen.

Bei der Projektübergabe muss der Projektleiter klar machen, dass eine gemeinsame Verantwortung für das Projekt besteht. Nur wenn der Auftraggeber eng mitarbeitet hat das Projekt eine Chance auf Erfolg. Handelt es sich um einen komplizierten Kunden, dann hat dies sofort Auswirkungen auf den Aufwand. Komplizierte Kunden erhöhen den Aufwand stark.

In Diskussionen mit höherem Management muss der PL bedenken, dass diese Manager gewohnt sind mit Stärke&Macht ihren Willen durchzusetzen. Dies erzeugt sehr oft einen starken Druck auf den PL, den dieser aushalten muss. Im Zweifel sollte ein Projektleiter die Übernahme ablehnen und die Konsequenzen tragen statt jahrelang an schlechten Randbedingungen zu scheitern.

Auch im Projektverlauf kommt es immer wieder zu Störungen. Diese müssen mit dem Auftraggeber beseitigt werden. Beispiele hierfür:

Änderungen Scope, fehlende Beistellungen, weniger Ressourcen

• sofort kommunizieren: Wir haben ein GEMEINSAMES Problem
• vor schneller Eskalation nicht zurückschrecken
• darauf drängen gemeinsam zu steuern

Bereitstellungen Kunden fehlen

• sofort Problem identifizieren und an Kunden melden
• Auswirkungen auf Funktionsumfang klären: Wir warten, d.h. wir können nicht entwickeln, d.h. wir werden weniger Funktionen liefern. Hart bleiben.

Podiumsdiskussion

Im dritten Teil wurde schließlich eine Podiumsdiskussion durchgeführt.
Ein schönes Zitat verdeutlicht sehr gut die „weiche Seite“ des Projektmanagement:

„Ein großer Teil meiner Arbeit ist Kaffee trinken am Kaffeeautomaten. So komme ich zu einem offenerem Feedback, erhalte viele wichtige Informationen.“

Schließlich wurde über Vertrauen als Basis für eine funktionierende und effektive Zusammenarbeit diskutiert und wie dieses aufgebaut werden kann.

Insgesamt eine sehr interessante und spannende Veranstaltung in Stuttgart.

Stuttgart Fußgängerzone.

Das nächste Mal gerne wieder!

Beispiele für Ergebnisse der Studie sind:

• Nur bei jedem vierten Mittelständler werden Projekte nach einem Vorgehensmodell abgewickelt (vgl. auch DIES)
• Der Mittelstand steht dort, wo die Großunternehmen vor ca.  zehn Jahren standen. Die Ausbildung der Projektleiter ist mangelhaft:

Viele Mittelständler meinen, sie wissen, wie man Projekte durchführt; ihre Mitarbeiter haben dies schon immer so gemacht.

Wie problematisch dies ist, zeigen ebenfalls Ergebnisse der Studie: Die Durchschnittsnoten für das Projektmanagement verbessern sich spürbar, wenn Projektverantwortliche ausgebildet werden:

Die Aus- und Weiterbildung ist für den Mittelstand der größte Hebel, das Projektmanagement zu verbessern.

Die Argumentation vieler Topmanager im Mittelstand, dass ihr Unternehmen Geld mit Produkten verdient wird, greift zu kurz:

[...] Projekte aber helfen, neue Produkte schneller zu entwickeln und auf den Markt zu bringen – diese Einsicht ist kaum verbreitet. Projektmanagement wird noch nicht mit Wettbewerbsvorteil verbunden.

Ein weit verbreitetes Problem im Mittelstand ist zudem, dass Projekte ohne ausreichende Zieldefinition und Projektaufträge begonnen werden:

Häufig werden Projektaufträge einfach in die Organisation gekippt – nach dem Prinzip „Machen Sie mal“.

Im Ergebnis werden die Fehler im Projektmanagement häufig durch Nachtschichten und Wochenendarbeit korrigiert. Die Projektmitarbeiter leiden darunter und das Management behauptet zum Schluss:

Bei uns laufen doch die Projekte [...] was wollen wir mit Projektmanagement?

Die Studie zeigt, dass es im Mittelstand einen großen Nachholbedarf hinsichtlich professionellem Projektmanagement gibt. Ein Bewusstseinswechsel muss jedoch beim Topmanagement beginnen damit die richtigen Weichen gestellt werden.

Was bleibt ist, dass verschiedenste Quellen gesichtet und bewertet werden.

In der Schweiz führt SwissICT jährlich Gehaltsumfragen bei Unternehmen durch. Die Ergebnisse der Studien 2007 und 2006 sind noch kostenpflichtig. Für das Jahr 2005 wurde zumindest der typische Range des Gehalts eines Projektleiters in der Schweiz veröffentlicht. In EUR umgerechnet kann ein Projektleiter mit einer Spanne zwischen EUR 74.000 und 86.000 rechnen. Naja, die Schweiz ist ja auch kein preiswertes Pflaster.

Leider sind die Rahmenbedingungen in dem Überblicksartikel nicht aufgeschlüsselt, weshalb die Beträge schwer vergleichbar sein dürfen.

Neben den inhaltlichen Unterschieden spielt auch die Region (Stadt) und das Unternehmen mit seinen Vergütungsstrukturen eine wichtige Rolle. In München sollten mind. 20% mehr Gehalt möglich sein als in der Provinz – sonst macht der Projektleiter ein Minusgeschäft.

Wer sich einen ersten Überblick verschaffen möchte, kann auf eine Excel-Tabelle zurück greifen, die auf der Gehaltsstudie der GPM aus dem Jahre 2005 basiert (Inflation bis einschl. 2008 eingerechnet). Dieses Hilfsmittel wird hier im PM-BLOG von Stefan Hagen bereit gestellt.

Auszug aus der Studie (Beträge beziehen sich auf Jahr 2005):

Jahresgehalt OHNE Sonderleistungen

• Durchschnittliches Bruttojahresgehalt 69.663 Euro
• Häufigster genannter Wert 60.000 Euro
• 25%-Wert 52.515 Euro
• 50%-Wert 64.800 Euro
• 75%-Wert 81.400 Euro
• Standardabweichung 29.719 Euro

Allerdings arbeiten die befragten Projektmanager auch deutlich mehr als 40 Stunden die Woche:

Die Befragten arbeiten nicht die vereinbarten 40 Stunden sondern 45 beziehungsweise
50 Stunden.

Ich für mein Teil muss mich über inhaltliche Aspekte motivieren… und nicht an den Durchschnittswert denken.

Entlohnungsstrukturen beim Einsatz agiler Methoden

Beim Einsatz von agilen Methoden wird viel Verantwortung an “das Team” übertragen, die Rolle des Projektleiters ganz anders definiert. Vor diesem Hintergrund stellt sich auch erneut die grundsätzliche Frage, was wie entlohnt werden soll. Letztendlich muss es immer so sein, dass Verantwortung auch entlohnt werden muss – genauso wie Verfügbarkeit (Stichwort: Internationalität und Telefonate um Mitternacht) und Know-how.

21.07.2008, Ergänzung:

Als kleine Ergänzung noch der Link zur Gehaltsstudie der c’t. Ich für meinen Teil vermute (aufgrund der Zusammensetzung der Teilnehmer und dem Zielpublikum der c’t), dass die dort genannten Gehälter für Projektleiter im Vergleich zu anderen Gehaltsstudien eher in der unteren Hälfte rangieren.