Nächste Woche ist es soweit: Das erste D-A-CH PM Camp 2011 DACH findet vom 3.-5. November an der FH Vorarlberg in Dornbirn statt. Das Programm ist eine interessante Mischung aus geplanten Vorträgen und offenen Slots (Barcamp Style).

Eine unabhängige, offene und kollaborative Standortbestimmung jenseits des Einflusses großer PM-Organisationen ist unser Ziel. Gängige Standards sind für uns nur eine Facette des immer vielfältiger werdenden PM-Kosmos. Spannend wird es dort, wo die klassische Lehre im (scheinbaren) Gegensatz zu neuen Strömungen steht. Das PM-Camp schlägt eine Brücke zwischen (scheinbar) widerstrebenden Aspekten des gelebten Projektmanagements

Spannend wird sicherlich die Marcus Raitner (u.a.) begonnene Diskussion rund um Open-PM. Dahinter versteckt sich eine Idee, eine Alternative zu GPM und PMI zu etablieren.

Freue mich auf die Vorträge, aber ganz besonders auf die Diskussionen mit den anderen Teilnehmern!

Neuigkeiten zum PMCamp können via RSS und Twitter (PMCamp11) verfolgt werden.

Hierbei bezieht er sich zu großen Teilen auf Thesen zur “positiven Aggressivität” von Prof. Jens Weidner, der diese in seinem Buch “Die Peperoni Strategie” zusammengefasst hat. Die Ansätze werden mittlerweile bei Management-Trainings genutzt, um Führungskräfte darauf vorzubereiten mit fremder Aggression besser zurecht zu kommen und die eigene Aggression gewinnbringend einzusetzen.

Er erzählte von vielen hochqualifizierten Führungskräften, die stagnieren, weil sie in Deckung gingen, sobald es Gegenwind gab.

– Verlieren ist erlaubt, nicht kämpfen verboten

Ein Projektleiter  ist nicht erfolgreich durch unausgegorene Kompromisse sondern dadurch, den eigenen Standpunkt klar zu machen und zu verteidigen. Widersacher, die die eigene Person, das eigene Projekt oder die eigene Organisation angreifen müssen auch einmal bewusst und überlegt attackiert werden, um so möglichen Schaden abzuwenden.

Ein Projektleiter kann nicht einfach nur “nett” sein. Es gehören auch Bissigkeit und Schärfe (“… etwas so, wie man eine feurige Peperoni nutzt, um aus einem faden Einheitsbreis ein köstliches Chili zu zaubern …”).

Ein Projektleiter muss sich Fragen stellen wie: “Woher droht mir potentieller Ärger?”, “Welche Rolle weisen mir die anderen im Team zu (bin ich vielleicht der Sündenbock?)?”, um dann entsprechend handeln zu können.

Mario Neumann weist mehrmals darauf hin, dass die diskutierten Fähigkeiten wie “eigenen Wissensvorsprung nutzen, Gegner ins Leere laufen zu lassen und Distanz mit einem Hauch Arroganz” nicht sonderlich sympathisch klingen, aber zwingend notwendig sind, um Projekte zu Ende zu bringen.

Kurz: Projektleiter sind keine Schäfchen, sondern müssen auch Biss haben.

Verhaltensregeln

Im zweiten Teil des Podcasts stellt die acht Verhaltensregeln von Prof. Jens Weidner für positiv aggressive Menschen kurz vor:

1. Positives Ziel definieren
1. eigene gute Ziele als Grundlage für das Handel – auch für unangenehme Themen
2. Aussichtslose Kraftproben unterlassen
1. Gewinnchancen prüfen und nur wenn Chancen überwiegen agieren
3. Klar Stellung beziehen
1. nicht warten, bis nach der Meinung gefragt wird
2. Mut zu haben, ungefragt Meinung zu sagen
4. Nörgler, Loser, Bedenkenträger meiden
1. Eindruck der Solidarität mit ewig Jammernden vermeiden
5. Nehmerqualitäten pflegen
1. kühlen Kopf bewahren
6. Abwehrrhetorik perfektionieren
1. verbale Angriffe meist sehr unerwartet
2. vorbeugend rhetorische Redewendungen üben, um sich Zeit zum Nachdenken zu verschaffen (” … das ist ja sehr interessant was Sie da sagen, ich denk’ darüber nach …”)
7. Sofort auf negative Gerüchte reagieren
1. Gerüchte schwächen jede Position, auch wenn unwahr
8. Gegenspieler regelmäßig analysieren
1. Wissen, wer faktisch gegen das Projekt ist oder es in Frage stellt

POSITIV aggressiv

Schlussendlich beton Mario Neumann, dass positiv aggressive Menschen, sehr wohl stets das Gemeinwohl im Auge haben, eine Win-Win-Situation anstreben und auf die Einhaltung moralischer Werte und  Fairness achten.

Trotzdem sind diese Ansätze nicht für alle leicht verdaulich. Eine entsprechende Diskussion hat in XING bereits begonnen.

Probleme mit den Teams

In seinem Artikel bezieht er sich hauptsächlich auf das teilweise angespannte Verhältnis zwischen Projektleiter und Team. So führt er auf, dass in technisch geprägten Unternehmen häufig PLs ohne technischen Hintergrund einen schweren Stand haben oder dass Teams durch das Zurückhalten von Informationen einen Projektleiter auflaufen lassen können.

Ich stimme dem zu, habe dies teilweise auch schon erlebt. Als (früher) angestellter Projektleiter habe ich jedoch stets das Spannungsverhältnis Projektverantwortlicher <-> Linienverantwortlicher wie es in Matrixorganisationen existiert als am problematischsten empfunden. Im Vergleich dazu sind die Probleme mit Teams oder Teammitgliedern relativ einfach in den Griff zu bekommen, zumindest wenn man die gleiche Sprache (Business/IT) spricht und die grob die selben Ziele teilt. Ein gutes Team identifiziert sich weitgehend mit seiner Arbeit – bei Managern ist dies nicht immer der Fall. Viele Politiker unter den Managern verfolgen ganz eigene Pläne.

Warum ist die Rolle des Projektleiters so problematisch?

Als Projektleiter nimmt man eine Rolle ein, die sehr konfliktbehaftet ist. Wir müssen um Budget, Scope, Ressourcen, Managementattention kämpfen. Wir müssen frühzeitig auf Risiken und nicht mehr einhaltbare Ziele hinweisen. Wir müssen durch Transparenz eine Entscheidungsgrundlage für das Top-Management erzeugen. Das alles in einem Umfeld, welches immer komplexer wird und sich immer schneller verändert.

Ein guter Projektleiter sagt nicht Schönwetter voraus, nur weil es dem Abteilungsleiter dann in den Plan passt. Das widerstrebt der Linienhierarchie häufig, vgl. auch “Watermelon Reporting” (Marc Löffler).

Ein Projektleiter macht sich also relativ schnell unbeliebt, da er stört und von Risiken redet. Hat der Projektleiter nun kein Rückendeckung durch seine Vorgesetzten und hat die Organisation nicht erkannt, dass Projektmanagement wichtig ist, dann erleidet er über kurz oder lang Schiffbruch.

Ein Projektleiter ist unbequemer Zeitgenosse!

Denn gerade wenn eine Organisation nicht optimal aufgestellt ist und funktioniert wird ein Projektleiter häufig unbequeme Wahrheiten ansprechen. Das kann nicht im Sinne etablierter Linienführungskräfte sein, v.a. wenn Sie mitverantwortlich für die Gemengelage sind.

Der Projektleiter ist schuld!

Aus Sicht der Linie ist es einfach: Geht ein schwachsinniger Plan eines Linienkapitäns nicht auf, dann sind die Projektleiter schuld.

Ist der Entwicklungsleiter nicht in der Lage eine vernünftige Ressourcenplanung zu erstellen sondern verspricht immer mehr als er halten kann – dann sind die Projektleiter schuld. Mein beliebtester Spruch hier: “Dann soll der Projektleiter das programmieren / konfigurieren / installieren / machen …”. Man langweilt sich ja sonst als PL, gell?

Berücksichtigt der Vertrieb gegen Rat des Projektleiters die Risiken nicht in einem Angebot und diese treten dann ein – natürlich das Pech des Projektleiters (“Ja, mach mal ..”).

Das Unternehmen frisst seine Projektleiter …

Hinzu kommen dann meistens noch Rahmenbedingungen/Faktoren, die sich oft aus der Unternehmenskultur oder der Unternehmenshistorie ergeben:

• Führungskräfte in der Linie werde mehr geschult und gefördert als Führungskräfte in Projektorganisationen (ich habe noch nie das Gegenteil erlebt). Häufig laufen Projektleiter in der Kategorie der normalen Mitarbeiter und erhalten weniger Schulungen als Abteilungsleiter mit 3 Personen in der Abteilung (diese sind ja “Führungskräfte”). Coaching? Nein, der Karl kann das Millionenprojekt doch schön alleine in den Sand setzen …
• Projektleiter werden in vielen kleineren Unternehmen ohne Karrieremodell im Projektmanagement nur schlecht oder mittelmäßig bezahlt. Schließlich kann jeder den Job machen?! Die Arbeitsbelastung, Verantwortung und das benötigte Skillset wird nicht wertgeschätzt.
• Management hat keine Ahnung von Projektmanagement bzw. assoziiert die “hands on” Methode damit. Alles was Prozesskosten verursacht wird abgelehnt und es wird nur den Linienführungskräften vertraut. Diese wiederum halten sich nicht an gemacht Zusagen – schließlich genießen Sie die Rückendeckung des Top-Managements.
• Management verwechselt Berater mit Projektmanager. Gerne gesehen in Unternehmen mit Ingenieurbüro-Charakter.
• Management übergeht Projektleiter sobald nicht mehr “Schönwetter!” gemeldet wird. Schließlich war doch gerade noch alles ok. Der Projektleiter verliert seinen letzten Einfluss und wird nur noch verwaltend tätig … und später als Prügelknabe (weil der Vorstand/Geschäftsführer/Bereichsleiter kann es ja nicht gewesen sein …).
• Jeder darf mal Projektleiter spielen. Jeder Entwickler oder Vertriebler, der mal schnell etwas organisiert, wird mit Vollzeit-PLs gleichgesetzt. Auf eine ordentliche Ausbildung wird verzichtet, Standards (soweit im Unternehmen etabliert) werden ignoriert.

Eigentlich alles No-Go-Themen, die verhindert, dass Projektmanagement erfolgreich durchgeführt werden kann. Solche Unternehmen verlassen sich dann gerne auf Helden, denn die guten Projektleiter haben ihrerseits bereits das Unternehmen verlassen.

Arroganz als Selbstschutz?

Im Umkehrschluss wird natürlich auch ein Schuh daraus: Durch die schlechten Erfahrungen und die aufreibenden Kämpfe um Einfluss hat sich so mancher alter PL-Hase in einen arroganten Besserwisser verwandelt. Er nimmt die Teams nicht mehr mit sondern ordnet an. Schließlich hat er sich die Macht anordnen zu können in vielen Auseinandersetzungen erkämpft.

Was tun?

Sollten Projekte für ein Unternehmen von großer Bedeutung sein, so muss das Thema Projektmanagement professionalisiert werden. Eine schwierige Situation von Projektleitern im Unternehmen muss thematisiert und die spezifischen Gründe analysiert werden.

Projektmanagement sollte auch keine einfache Station auf der Karriereleiter sein, nach dem Motto: Guter Entwickler wird Projektleiter und wenn es klappt Abteilungsleiter. Dies verhindert die Professionalisierung des Projektmanagements, da alle daran arbeiten in die Linie zurück zu wechseln.

Der PL-Verantwortliche muss diesen Punkt ganz oben auf seine Prioritätenliste setzen und auch gegen alle Widerstände verteidigen. Als Chef der PLs wird er dadurch natürlich massiv unter Druck geraten. Dies muss er aushalten und alles dafür tun, dass seinen Mitarbeitern der Rücken gestärkt wird. Nur so können diese – und mit ihnen die Projekte des Unternehmens – Erfolg haben.

Die Projektleiter selbst müssen sich ebenfalls soweit wie möglich professionalisieren. Kämpft um Budget für Schulungen, finanziert notfalls selbst kleinere Weiterbildungen, Geht in die Community und ganz wichtig: Versorgt das Management  mit Informationen, wie wichtig professionelles Projektmanagement ist! Falls ihr es schafft, dass sich jemand aus dem Top-Management im Bereich Projektmanagement richtig schulen lässt (und sei es nur ein Tag auf einer Konferenz), dann habt ihr viel gewonnen.

Letztendlich ist es zwingend erforderlich die Rückendeckung des Top-Managements zu bekommen. Erhält man diese nicht in Taten, dann hilft wohl doch nur eines: Den eigenen Exit-Plan entwerfen, umsetzen und den verbleibenden Helden das Spielfeld überlassen.

Wenn es wie eine Ente watschelt, wie eine Ente quakt und wie eine Ente aussieht, kannst du es eine Giraffe nennen, aber es ist dennoch eine Ente.

Wir wissen ja: Chaos im Unternehmen ist bekanntlich Folge des bösen und generell untauglichen Wasserfallmodells. Fortschritt durch das neue Vorgehen ist hingegen wissenschaftlich belegt gemäß des Axioms “Tausend Gurus können nicht irren” sowie Beweis durch vollständige Anekdote.

Eine dieser Anekdoten geht wie folgt: Man nehme ein vorzugsweise leicht ausgebranntes Entwicklerteam, schule es ein paar Tage in angenehmer Umgebung durch einen hochmotivierten Scrumverkäufer, zelebriere einen unbelasteten Neubeginn, lasse das Team in Ruhe werkeln und messe sodann die Arbeitseffizienz. Überraschung – die Effizienz steigt! Wer hätte das gedacht? Und wer glaubt, dass ein solcher Versuch etwas nachweisen kann?

Alter Wein in neuen Schläuchen

Es lebe die neue, agile Welt, alles wird gut. Nun, mit Sicherheit wird alles für Autoren gut, denn jetzt kann man viele Bücher füllen mit Dingen, die es alle schon mal gab und jetzt neu erklärt werden müssen.

Ein kleines Wörterbuch für Traditionalisten

Miesmacher, so bin ich eben, Europäer halt: wir vermarkten nicht jeden Pups als wundervoll. Dabei mag ich Scrum. Hassen tue ich die Evangelisten, die olle Kamellen über den Klee loben und sich wundern, warum die Entscheider auf ihren Etagen immer noch so zögerlich sind.

Vertriebs-Bullshit

Ich kann es ihnen nicht verdenken, ich habe selbst genug Genglishen Bullshit gehört und gelesen in den letzten Jahren, als heilige Wahrheit deklariert:

• “Wasserfall ist total veraltet und kann gar nicht funktionieren.”, und
• “CMMI ist überholt. Und mit Scrum hat man CMMI Level 3 ohnehin schon implementiert.”, und
• “Klassische Planung ist deterministisch, deterministische Pläne sind nutzlos, nur agile Methoden können mit Änderungen umgehen.”, und
• “Up-front Requirements können nicht funktionieren. Erzählt lieber eine Geschichte anstelle Anforderungen zu schreiben.”

Was schon eher stimmt

Dabei sind die Aussagen nicht völlig verkehrt, mit etwas Mühe kann man ein paar Körner Wahrheit finden. Legen wir die rosa Brille des Verkäufers ab und differenzieren wir:

• Echte Arbeitsabläufe sind viel turbulenter als Phasenmodelle sie beschreiben; sich sklavisch an Phasen zu klammern ist daher schädlich.
• Scrum ist kompatibel mit den CMMI-Anforderungen und erfüllt viele davon adäquat. CMMI Assessoren lösen sich langsam auch von der Faustregel, im Zweifel einfach alles zu dokumentieren.
• Neuplanung ist seit jeher ein Teil der Planung; anscheinend haben das viele Planer verdrängt. Effizientes Änderungsmanagement ist aber essentiell für effiziente Projekte.
• Man muss nicht alle Anforderungen kennen, um beginnen zu können, aber je früher man klare Anforderungen festhält, desto unwahrscheinlicher werden böse Überraschungen. Um Anforderungen richtig interpretieren zu können, muss man Motivation und Zielgruppe kennen.”

Oooh, das klingt jetzt nicht mehr wirklich spektakulär, dürfte aber vorstandstauglich sein.

Bedeutung von Marketing

Aus eigener Erfahrung weiß ich: Wenn man das Marketing unterschätzt, wird Scrum für praktisch alle Probleme verantwortlich gemacht, die es gibt, inklusive der ausgegangenen Kaffeebohnen. Die wenigsten Probleme sind von dabei Scrum abhängig; schaut man genauer hin (wir haben die rosa Brille ja oben abgesetzt), kann man oft Rahmenbedingungen vorfinden, mit denen man jeden Prozess, und sei er noch so gut, hätte torpedieren können. Da werden Product Owner eingesetzt, die inhaltlich gar nicht verantwortlich waren (also keine “Schweine” im Sprachgebrauch von Scrum, wenn man mal vom Grunzen absieht), Teams mit zig parallelen Projekten überfrachtet, Wander-Stories zwischen den Sprints hin- und hergeschubst, Voraussetzungen für Stories übersehen, oder schlicht Dinge entwickelt, die keiner braucht.

Selbst wenn diese Rahmenbedingungen kommuniziert sind, bleiben Zweifel, auch bei den gutwilligsten Schlipsträgern. Scrum kommt bei ihnen nämlich nicht als sehr “agil” herüber: Wenn man die Regeln strikt handhabt,  dann könnte Vertriebsmanager McNuggets gackern wie er will – seine Abschätzung für ein Angebot bekäme er erst im nächsten Sprint. Freilich: Niemand zwingt einen, Scrum den Buchstaben nach einzuhalten. Ganz positivistisch gesehen: Wenn’s funktioniert ist’s richtig. Doch dazu ein andermal mehr.

Argumente für Führungskräfte

Wenn mich heute Entscheidungsträger zu Scrum befragen, führe ich gerne Argumente der folgenden Bauart ins Feld:

• Scrum ist ein mit geringer Investition zu etablierender Prozess: Die Schulung ist nicht aufwändig und die bestehende Infrastruktur reicht völlig aus.
• Scrum fördert das Arbeitsklima in der Entwicklung; dies verbessert die Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt.
• In Scrum ist das “Mikromanagement” Aufgabe des Entwicklerteams; der Projektleiter wird dadurch entlastet und ist dennoch sehr gut informiert.

Ich habe gute Erfahrungen mit so einer Darstellung gemacht: Budgetverantwortliche denken gerne strategisch und  wirtschaftlich, und von dort muss man sie abholen. Manchmal frage ich mich, was geschähe, wenn die Evangelisten mit solchen Argumenten bewaffnet ins Feld zögen.

Hinweis zum Autor:

Dies ist der erste (und hoffentlich nicht letzte) Artikel unseres Gastautors “Ludi”. Er arbeitet aktuell für ein mittelständisches Unternehmen im Bereich Projekt- und Qualitätsmanagement. Neben seiner Tätigkeit als Product Owner (erfolgreiche Entwicklung eines neuen Produktes) zeichnet er zudem verantwortlich für die Ausgestaltung der nun unternehmensweit geltenden PM-Richtlinien, die Ansätze aus den klassischen Phasenmodellen und den agilen Methoden miteinander verbinden.

(Oft habe ich mich gefragt, wer den CSMs diesen Unsinn erzählt hat… )

Wahnsinn, wie innovativ ich schon vor Jahren war ;-) – damals mit einem Kollegen (Wolfgang for president!) ein Excel-Spielzeug ähnlich wie es Jeff Sutherland jetzt promotet erstellt und dann Aussagen wie “It’s Effort, Not Complexity” von Mike Cohn.

Wirklich befriedigend, diese Bestätigung zu bekommen. Schade nur, dass wir gerade zurechtgestutzt werden, nachdem wir die Probleme transparent gemacht haben. Ist die Gegenreaktion der Linie, vgl. auch “Die dunkle Seite von Scrum”.

Es ist nicht wirklich überraschend, dass lediglich ca. 19 % der Befragten das Verhalten der Führungskräfte in ihrem Unternehmen im Zusammenhang mit Projektmanagement als gut oder sehr gut einschätzen. In der überwiegenden Anzahl der Unternehmen wird das Verhalten als “mittelmäßig” eingeschätzt bzw. es sind große Unterschiede im Führungsverhalten vorhanden. In meines Erachtens alarmierenden 34 % der Fälle scheint das Management den Erfolg von Projekten jedoch durch sein Verhalten unmittelbar zu gefährden und negativ zu beeinflussen.

Quelle: http://pm-blog.com/2010/04/29/verhalten-der-linienfuhrungskrafte/

Mehr Details, Erläuterungen und Verbesserungsvorschläge gibt es in seinem Artikel.

Der Termin – obwohl schon länger bekannt – ist wohl etwas in Vergessenheit geraten, erst Heute wurde der entsprechende Xing-Termin angelegt wo man sich auch schön registrieren kann. Wer will kann aber auch einfach vorbeischauen.

Das Thema diesmal: “Scrum in unseren Unternehmen”.

Projektleitung sollten sich auf Projekte konzentrieren und die Linie die Finger von Projekten (“nebenher”) lassen sondern die normalen Abläufe optimieren.

Die Übergabe eines Projektes nach Abschluss der Errichtungsphase an eine Linienorganisation ist häufig ein (ungelöstes) Problem. Wenn dies jedoch nicht gelingt, werden die Projektleiter zunehmend mit Routineaufgaben aus der Wartungsphase beschäftigt sein und die Organisation letztendlich keine Projekte mehr erfolgreich durchführen können.

ABER: Auch Projektarten, die in Unternehmen regelmäßig durchgeführt werden, können niemals vollständig standardisiert werden, da sie IMMER auch neuartige Elemente enthalten. Ist dies nicht der Fall, handelt es sich nicht um Projekte, sondern um standardisierbare (Geschäfts)Prozesse.

Wann ist ein Projekt ein Projekt?

Vor einiger Zeit bin ich auf einen netten Dienst im Internet gestoßen: WebSequenceDiagrams.com. Aus einer einfachen textuellen Beschreibung werden Sequenzdiagramme erstellt.

Beispiel: Angebotsprozess in Unternehmen

Der Angebotsprozess in den meisten Unternehmen lässt sich ebenfalls in einem Sequenzdiagramm visualisieren. An dieser Stelle geht mein Dank an Andreas L., der meine rudimentäre Skizze des Prozesses in eine umfassende und universell gültige Beschreibung des Angebotsprozesses überführt hat. Andreas, wolltest Du nicht schon länger den einen oder anderen Artikel schreiben? Dann könnte das Niveau dieses Blogs endlich wieder steigen! ;-)

Here we go:

Das Ergebnis ist ein Sequenzdiagramm, hier im Stil “napkin” gehalten: