Auf der Mailingliste scrumdevelopment wurde vor einigen Tagen die spannende Frage diskutiert ob/wie Scrum zu Projekten mit Festpreis-Verträgen passt. Eine Frage, die immer wieder diskutiert wird, wie schon ein anderer Thread aus dem Jahr 2006 zeigt.

Im Rahmen der aktuellen Diskussion wurde immer wieder das Festpreis-Modell als sehr problematisch bezeichnet, allerding sind in vielen Bereichen Festpreis-Projekte Standard und dieses wird sich trotz der vielfältigen Nachteile dieser Vertragsform wohl auch in absehbarer Zeit nicht ändern.

Da auch in meinem Umfeld Festpreis-Projekte dominieren, hier ein paar Gedanken zu dem Thema.

Festpreis-Projekte – nicht nur der Preis ist fix

In einem Festpreis-Projekt sind alle wesentlichen Parameter vorgegeben:

• Das Angebot definiert den Preis, es gibt keine variablen Anteile
• Die Spezifikation definiert dem Umfang, die Features – in Scrum-Speak den “Scope”
• Die Termine sind in den meisten Fällen ebenfalls genau fixiert, Strafzahlungen bei Terminverfehlungen sollen häufig die Termintreue verbessern
• Hinsichtlich Qualität wird meist mit Verweise auf “entspricht dem aktuellen Stand der Technik” etc. gearbeitet; Formulierungen die für Juristen Munition genug abgeben

Auf den ersten Blick vermittelt ein Festpreis-Vertrag damit den Eindruck einer sicheren Grundlage für das Projekt. Der Teufel steckt – wie immer – im Detail.

Typische Herausforderungen bei Festpreis-Projekten

Beispiele für typische Herausforderungen beim Einsatz von Festpreisprojekten sind:

• Meist wird der Preis stark durch den Wettbewerb beeinflusst. Schätzungen der Entwicklungsabteilungen werden nach unten korrigiert, Risiken nicht ausreichend eingepreist. Der Vertrieb wird oft am Umsatz der abgeschlossenen Verträge gemessen und weniger daran, ob die versprochenen Leistungen auch geliefert werden können.
• Anforderungen und Spezifikation sind in der Regel weder ausreichend genau noch fehlerfrei. Selbst wenn dies der Fall wäre, dann würde eine Spezifikation die noch vor der ersten echten Projektphase geschrieben wurde, nie die wirklichen Wünsche des Kunden abdecken. Zudem ändern sich diese stetig.
• Im Allgemeinen hat man bei Ausschreibungen für Festpreis-Projekte nur beschränkt die Möglichkeit eng mit den (potentiellen) Auftraggebern zusammen zu arbeiten. Der Aufwand ist zudem eine erhebliche Investition, die sich nur auszahlt (?), wenn das Angebot attraktiv genug ist, um den Zuschlag für das Projekt zu erhalten. Attraktivität definiert sich hierbei oft über die ausgewiesenen Kosten.
• Termine werden meist ebenfalls durch Wunschdenken herbeigeführt. Mögliche Risiken werden hierbei ebenfalls ignoriert.
• Qualitätskriterien sind nicht vereinbart, alle beteiligten Parteien haben eine unterschiedliche Auffassung, was genau unter Qualität zu verstehen ist.

Roy Morien schreibt in seinem Beitrag einen entscheidenden Satz, der wohl irgendwann in jedem Festpreis-Projekt von Auftraggeber gesagt wird:

‘Oh, but surely you understood that {some feature or process} is part of what we asked for’.

In vielen  Fällen war hierbei wohl selbst dem Auftraggeber zum Zeitpunkt der Beauftragung nicht klar, dass die Funktion oder der Prozess zum Leistungsumfang gehört. Sonst hätte er dies nach Erhalt der Spezifikation anmerken müssen. Der Auftraggeber kann sich im Allgemeinen nicht von seinen Mitwirkungspflichten entbinden.

Vorgehensweise bei Angebotslegung und Abwicklung

Im Allgemeinen wird bei Festpreis-Projekten auf zwei Arten auf die Herausforderungen reagiert:

• Bei kleineren Punkten wird ein im Festpreis vorgesehene “Puffer” genutzt, um unnötige Reibungsverluste durch Verhandlungen von Änderungswünschen zu vermeiden. Eine Methode die nur bedingt zu empfehlen ist, da im Allgemeinen der Puffer in anderen Positionen verstreckt wird und damit das Vertrauen beschädigt werden kann.
• Im Allgemeinen muss bereits kurz nach Projektbeginn über Änderungswünsche diskutiert werden. Änderungswünsche haben meist Auswirkungen auf Projektbudget und Termine. Teilweise gelingt es aber auch Funktionen zu tauschen, d.h. den Scope des Projektes anzupassen.

Erfolgsfaktoren

Entscheidend bei Festpreis-Projekten sind oft Punkte wie

• Offenheit und Vertrautheit: Kommunizieren Auftragnehmer und Auftraggeber offen miteinander und besteht grundsätzlich Vertrauen zwischen beiden Parteien?
• Rahmenvertrag und Einkauf: Ist der Rahmenvertrag fair oder wird eine der beiden Parteien stark benachteiligt? Wann/wie muss bei Konzernen die Abteilung für Einkauf / Projektabwicklung involviert werden. Welche Vorgaben und Prozesse bestehen?
• Nachvollziehbarkeit: Sind die Änderungswünsche für beide Parteien nachvollziehbar? Sind die Kosten nachvollziehbar?
• Änderungswesen: Wurde über den Umgang mit Änderungswünschen schon bei den Vertragsverhandlungen gesprochen?
• Flexibilität: Hält der Auftraggeber einen Teil des Projektbudgets zurück, um Änderungswünsche schnell finanzieren zu können? Ist er flexibel genug, um Anforderungen tauschen zu können?
• Kapazität: Hat der Auftragnehmer die Kapazität und die Fähigkeiten, um Änderungswünsche zeitnah umsetzen zu können?

Vielfältige Meinungen aus der Agilen Community

Das Thema Festpreis-Projekte hat schon immer vielfältige Reaktionen ausgelöst. Besonders heftig wird in der Agile Community diskutiert.

Scott Ambler beispielsweise bezeichnet Festpreis-Projekte als grundsätzlich unethisch:

Fixed price work is unethical. As wannabe professionals we need to stand up to the bureaucratic treadmill.

Peter Stevens hat zum Thema Festpreis-Projekte und Scrum auf dem Italien Agile Day eine Key Note gehalten. Eine kurze Zusammenfassung über verschiedene Vertragsformen – inkl. Festpreis -  kann man hier nachlesen.

Simon Baker hat vor längerer Zeit schon über Festpreisprojekte etwas geschrieben:

To say how much something will cost, you need to know in great detail exactly what needs to be built so that your estimates for the work can be accurate. But you can’t define everything you want, in detail and up front, and get it exactly right so there will be no changes in the future. And no estimate is ever accurate (it wouldn’t be an estimate if it was). […] Don’t base the contract with your vendor on conformance to a detailed requirements specification. If you do, you’re saying all your good ideas happen at the start of a project and you’re effectively betting all your money on a hole-in-one

Woraufhin einer seiner Leser seine Erfahrungen mit einem Festpreisprojekt schildert:

[…] fixed price contract where the client and contractor fought endlessly over what was included in the price I endorse everything said above. Unless you are exceptionally lucky your fixed price contract will be toxic to the client supplier relationship.

Paul Klipp erläutert in seinem Artikel, warum Festpreis-Projekte letztendlich auch schlecht für den Kunden sind: Why Fixed Bids Are Bad for Clients (Scrum Alliance).

Einen Überblick über verschiedene Vertragsformen in agilen Organisationen gibt ein älterer Artikel hier auf Armerkater.de.

Fazit

Mein Fazit zu Festpreis-Projekte ist, das es sich um eine in der Industrie immer noch sehr beliebte Vertragsform handelt, die mit vielen Herausforderungen verbunden ist. Gründe hierfür sind die scheinbare Sicherheit für den Auftraggeber.

Auch bei Festpreis-Projekten kann man (relativ) gut und flexibel auf Änderungen reagieren – wenn Auftraggeber und Auftragnehmer dieses Thema offen angehen und an einer Win-Win-Situation interessiert sind.

Gibt es jedoch kein Grundvertrauen, so kann jedoch schnell eine Lose-Lose-Situation entstehen:

Der Auftraggeber wird im besten Fall bekommen, was er spezifiziert hat – nicht was er wirklich braucht. Ein zunächst preisgünstig erscheinender Anbieter kann sich im Rahmen von Änderungswünschen als vergleichsweise teuer herausstellen.

Für Anbieter stellen Festpreis-Projekte stets eine große Herausforderung da, vor allem wenn im Angebot keine große Marge zu erwarten ist bzw. kein großer Sicherheitspuffer eingepreist werden kann. Im Grunde müssen Festpreis-Projekte deshalb immer teurer verkauft werden, als Projekte die nach Aufwand abgerechnet werden. Hier spielen Risikorückstellungen, Verhandlungsmasse, Puffer und zusätzliche Verhandlungs- und Analysekosten eine Rolle.