Was ist das Problem mit unseren Unternehmen?

Gestern hat mich Konstantin auf das Stoos Network (Twitter: #stoos) hingewiesen: Im Januar 2012 hat sich eine Gruppe von 21 Personen aus unterschiedlichen Bereichen und von vier Kontinenten im schweizerischen Stoos getroffen, um  darüber zu diskutieren, was in unserem Wirtschaftssystem und besonders in unserer Führungskultur schief läuft und wie Alternativen aussehen.

Reflecting on leadership in organizations today, we find ourselves in a bit of a mess. We see reliance on linear, mechanistic thinking, companies focusing more on stock price than delighting customers, and knowledge workers whose voices are ignored by the bosses who direct them. All these factors are reflected in the current economic crisis, increased inequity, bankruptcies and widespread disillusionment.

Interessant ist auch eine Grafik (“What is the problem?“) die im Rahmen einer Session entstanden ist, die der Frage nachging, warum Unternehmen sich ändern müssen. Probleme und deren Ursachen und Wirkungen aufeinander werden in der Grafik übersichtlich visualisiert. Nicht mit jedem Punkt bin ich einverstanden, es riecht hier und da auch nach zu starker Vereinfachung und müsste erläutert werden (ist auch “work in progress”).

Das Thema habe ich schließlich am Frühstückstisch aufgegriffen und meine Frau hat es prägnant zusammen gefasst:

Heute ist das Schicksal des Führungspersonals nicht mehr mit dem des Unternehmen und dem der einfachen Angestellten verbunden.

Dadurch, dass es jederzeit möglich ist, dass sich die Schicksale von Entscheidungsträgern und Ausführenden trennen, müssten Nachhaltigkeit und das Einhalten eines ethisch-moralischen Wertesystems explizit als Ziele definiert werden, an denen das Führungspersonal streng gemessen wird.

Nachhaltigkeit ist jedoch beispielsweise in der heutigen Welt als Ziel schwierig zu formulieren (Nachhaltigkeit in welchem Kontext? Unternehmen? Region? Nation? Kontinent? Welt? …). Gleiches gilt für viele ethische Grundsätze, die für ein weltweit operierendes Unternehmen gelten sollen. Deshalb unterbleibt dies häufig oder es wird nur mit nutzlosen Floskeln im Rahmer der Corporate Governance gearbeitet. Die intrinsische Motivation entfällt, die extrinsische ist nicht zielgerichtet.

Das Ergebnis ist ein zunehmender Selbstbezug des Führungspersonals. Es werden Entscheidungen getroffen, die schnelle Gewinne versprechen und die Nachhaltigkeit wird ausgeblendet (“Nicht mehr mein Problem”).

 

Projektleiter – ein undankbarer Job

Stefan Hagen hat etwas aufgegriffen, was mich auch schon oft beschäftigt hat: Die problematische Situation von Projektmanagern in vielen Unternehmen. Projektleiter – ein Job, bei dem man tendenziell nur verlieren kann? Leider zu oft Realität …

Probleme mit den Teams

In seinem Artikel bezieht er sich hauptsächlich auf das teilweise angespannte Verhältnis zwischen Projektleiter und Team. So führt er auf, dass in technisch geprägten Unternehmen häufig PLs ohne technischen Hintergrund einen schweren Stand haben oder dass Teams durch das Zurückhalten von Informationen einen Projektleiter auflaufen lassen können.

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Ich stimme dem zu, habe dies teilweise auch schon erlebt. Als (früher) angestellter Projektleiter habe ich jedoch stets das Spannungsverhältnis Projektverantwortlicher <-> Linienverantwortlicher wie es in Matrixorganisationen existiert als am problematischsten empfunden. Im Vergleich dazu sind die Probleme mit Teams oder Teammitgliedern relativ einfach in den Griff zu bekommen, zumindest wenn man die gleiche Sprache (Business/IT) spricht und die grob die selben Ziele teilt. Ein gutes Team identifiziert sich weitgehend mit seiner Arbeit – bei Managern ist dies nicht immer der Fall. Viele Politiker unter den Managern verfolgen ganz eigene Pläne.

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Excuse me Rebecca – ah, this stuff would only work if we tell each other the truth, wouldnt it?!”

… oder auch “How do we kill project 26?”.

Rebecca Henderson spricht in “Stuck: Why It’s So Hard to Do New Things in Old Organizations” (MIT Industry Liaison Program) über Nachhaltigkeit, Underinvestment, Überlastungen von Organisationen, Inkompetenz, Angst vor der Wahrheit, Selbstbetrug, mangelnde Aufmerksamkeit, fehlende Entscheidungen und andere für Organisationen tödliche Fehler.

Fehler, die im Top-Management begangen werden, da die Augen vor der Wahrheit verschlossen werden (“wir müssen mit 6% wachsen und 76 Projekte gleichzeitig machen – obwohl im letzten Jahr kaum ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde”) werden sehr deutlich angesprochen und mit Beispielen aus der Praxis untermauert. Rebecca zeigt aber auch auf, welche Vorteile Unternehmen haben, wenn sie ihre echte Kapazität erkannt haben und danach handeln.

“Excuse me Rebecca – ah, this stuff would only work if we tell each other the truth, wouldnt it?!”

Wow, die Zusammenhänge aufgezeigt und die Probleme auf den Punkt gebracht! Meine Empfehlung: Video unbedingt ansehen!

Overcommitment destroys productivity!

Zusammenfassung:

  • Überforderung der Organisation ist sehr viel schädlicher als gedacht.
  • Die üblichen kurzfristigen Reaktionen auf eine Überlastsituation machen die Sache meist schlimmer.
  • Um wieder handlungsfähig zu sind gefragt: Echte Veränderungen, Verständnis und echtes Management der realen Kapazität, Investitionen und die (unangenehme) Wahrheit sehen, kommunizieren und entsprechend handeln.

Fazit: Nachhaltigkeit ist ein immenser strategischer Vorteil für Unternehmen, denen es gelingt ihre echte Umsetzungskapazität zu erkennen und danach zu handeln. Dies zu erreichen wird jedoch nicht einfach sondern eine Herausforderung. Das Ergebnis wird Vergnügen bereiten – aber der Weg dorthin wird keineswegs einfach sein.

Weiterhin Verbesserungspotential bei Zusammenarbeit zwischen Linienführungskräften und Projektleitung

Stefan Hagen führt immer wieder sogenannte “Blitzungfragen” durch. Das Ergebnis zur Fragen “Wie bewerten Sie das Verhalten der Linien-Führungskräften bei Projekten in Ihrem Unternehmen?” ist für Projektleiter relativ ernüchternd und das Ergebnis kann ich leider aus eigener Erfahrung bestätigen.

Es ist nicht wirklich überraschend, dass lediglich ca. 19 % der Befragten das Verhalten der Führungskräfte in ihrem Unternehmen im Zusammenhang mit Projektmanagement als gut oder sehr gut einschätzen. In der überwiegenden Anzahl der Unternehmen wird das Verhalten als “mittelmäßig” eingeschätzt bzw. es sind große Unterschiede im Führungsverhalten vorhanden. In meines Erachtens alarmierenden 34 % der Fälle scheint das Management den Erfolg von Projekten jedoch durch sein Verhalten unmittelbar zu gefährden und negativ zu beeinflussen.

Quelle: http://pm-blog.com/2010/04/29/verhalten-der-linienfuhrungskrafte/

Mehr Details, Erläuterungen und Verbesserungsvorschläge gibt es in seinem Artikel.

Symptome für Projekte die scheitern werden

Im Blog PM Hut gibt es einen interessanten Artikel von Satya Narayan Dash, in dem er einige Symptome beschreibt, wie man erkennen kann, ob ein Projekt zum Scheitern verurteilt ist.

Over 50% of IT projects fail. Most of the time, there are a number of early signs that the project will fail. We will discuss some of the symptoms for a project doomed to fail.

Though the concepts here are in more in sync with IT projects, the applicability of them is universal.

via 11 Signs That Your Project Will Fail – Part I – PM Hut //11 Signs That Your Project Will Fail – Part II – PM Hut .

Es werden folgende 11 Symptome benannt:

  • Es existiert keine echte Projektbeauftragung/-zielsetzung (no project charter): Es ist nicht klar, was die Ziele des Projektes sind und wie/ob das Projekt begonnen hat. Egal, wird fangen trotzdem an und ignorieren die (fehlende) Beauftragung. “Wer hatte eigentlich vor zwei Jahren die (dumme) Idee dieses Projekt zu starten?!”.
  • Keine Unterstützung durch das Top-Management (lack of senior management involvment):  Es interessiert die Entscheidungsträger nicht, was in dem Projekt passiert. In Folge werden Entscheidungen nicht gefällt bzw. verschleppt. Projekt findet sich in einer Sackgasse, es ist nicht klar, wie Projekte zu priorisieren sind. Keiner weiss, was das Top-Management genau will, da dieses nie Zeit investiert dies zu erklären. Ergebnis ist vorprogrammiert.
  • Unerfahrene und/oder überhebliche Projektleiter (unexperienced or ego-driven project managers): Entweder gibt es keine formale (und gute) Ausbildung oder die Projektleiter sind ob dieser Ausbildung überheblich. Oder die Person des Projektleiters leidet ganz einfach an unbegründeter und unheilbarer Überheblichkeit (“hier komme ich, Platz da, mein Projekt als erstes, meine Meinung zählt”).
  • Zentrale Projektmitarbeiter sind überlastet (over-allocated key team members):  Überlastung von Schlüsselpersonen wird ignoriert und im Effekt stoppt das ganze Projekt. Ist aber egal, sollen die Jungs doch die Wochenenden durcharbeiten, oder?
  • Risiken werden nicht aktiv bearbeitet (no risk management plan): Risiken? Nein, Risiken gibts hier nicht ;-)
  • Keinen Prozess für Änderungsmanagement (no change management plan): Änderungen? Sowas darf nicht vorkommen!
  • Fehlendes technisches Wissen im Projektteam (lack of technical expertise in the team): Jaja, können wir alles. Ist doch keine Raketenwissenschaft, da lest ihr euch ein. Jemand muss der erste sein (und Aufbau des Wissens immer schön auf das Projekt buchen).
  • Umfang des Projektes nicht formal geklärt (not having a formally accepted project scope): Jeder interpretiert seine persönliche Zielsetzung in das Projekt hinein, keine weiss wann das Projekt abgeschlossen ist. Umfang des Projektes wird durch das Top-Management schneller geändert, als dass die Änderungen dokumentiert werden können.
  • Projektplan ist nicht aktuell (not having an properly updated project plan): Keiner weiss, was der Plan ist und wo das Projekt steht. Schön.
  • Qualitätssicherung vernachlässigt (no quality management plan): Keiner kennt die Qualitätskriterien und die Anwendung geht mit ein paar “husch-husch” Tests in Produktion. Eine Planung und ein Management von Qualitätskriterien wird nicht konsequent durchgeführt.
  • Große Widersprüche bei der Projektinitiierung (problems in early take-off): In der Initialisierungsphase  wird kein Konsens hergestellt, jeder behält seine Position und Projekt wird trotzdem gestartet. Ausbaden darf es dann der Projektleiter und das Projektteam. Top-Management, welches strategische Richtungsfindungen in ein Realisierungsprojekt verschiebt und dann über explodierendes Budget klagt. Nettes Spiel.

Wer von euch hat diese Erfahrungen nicht schon selbst machen müssen? Es ist für mich immer wieder erstaunlich wie sich bekannte Probleme immer wieder wiederholen.

Manifest für Führungskräfte – Eine Diskussion

Heiko hat ein Manifest für Führungskräfte veröffentlicht:

Die Meinung unserer Mitarbeiter ist uns wichtiger als unsere Eigene

Anderen zuzuhören ist uns wichtiger als uns selbst reden zu hören

Die Menschen sind uns wichtiger als Prozesse und Strukturen

Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist uns wichtiger als unsere Eigene

Zusammenarbeit ist uns wichtiger als organisatorische Grenzen

via Scrum@Work.

Für mich greift dieses Manifest zu kurz, auch wenn Heiko einige wichtige Punkte heraus gearbeitetet hat.

Als Führungskraft ist man immer wieder in Situationen, in denen schnell wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen. Kurz, hier heißt es, sich selbst zu vertrauen und für die eigene Entscheidung die volle Verantwortung zu übernehmen. Es hilft auch nicht, Verantwortung an eine Gruppe zu deligieren oder gar ein neues Grüpplein für die Entscheidungsfindung zu bilden. Zudem muss eine Führungskraft auch führen können, d.h. der Gruppe der Mitarbeiter vermitteln können, was das Ziel des gemeinsamen Tuns ist und letztendich muss die Führungskraft den Mitarbeitern ermöglichen das Ziel zu erreichen. Den Weg freiräumen und den Mitarbeitern die Freiräume verschaffen, damit diese erfolgreich arbeiten können. Hierfür muss meistens “nach oben” kommuniziert werden und auch “nach oben” gekämpft werden. Freiräume bekommt man nicht, diese muss man sich erarbeiten.

Die Meinung unserer Mitarbeiter ist uns wichtiger als unsere Eigene

Die Meinung von Mitarbeiter muss Führungskräften wichtig sein, d.h. nicht, dass die Führungskraft und Mitarbeiter immer gleicher Meinung sein müssen. Es ist beispielsweise stets kritisch zu hinterfragen, weshalb Mitarbeiter eine bestimmte Meinung haben. Welchen Wissensstand, welche Ausbildung und welche Erfahrungen haben die Mitarbeiter. Warum bin ich als Führungskraft anderer Meinung? Es gibt viele Situationen, in denen Führungskräfte unpopuläre Entscheidungen treffen müssen, d.h. die Meinungen von Führungskraft und Mitarbeitern sind dann unterschiedlich. Wenn die Meinung von Chef und Mitarbeitern jedoch grundsätzlich gegensätzlich sind, dann stimmt etwas nicht und das Verhältnis Mitarbeiter <-> Führungskraft wird nicht gut funktionieren.

Anderen zuzuhören ist uns wichtiger als uns selbst reden zu hören

Richtig. Als Vorgesetzter muss die Führungskraft jedoch auch in der Lage sein, in schwierigen Zeiten die Führung zu übernehmen. Das Management darf dann nicht stumm bleiben, sondern muss eine aktive Rolle einnehmen und Ziele sowie Rahmenbedingungen kommunizieren.  Grundsätzlich ist allerdings das aktive Zuhören eine sehr wichtige Fähigkeit von Führungskräften. Merke: Mitarbeiter können wichtige Berater ihrer Führungskräfte sein – falls der Vorgesetzte daran Interesse hat (er sollte). Wie bei allen Beratern, können diese jedoch nicht die Entscheidung für den Beratenden übernehmen.

Die Menschen sind uns wichtiger als Prozesse und Strukturen

Menschen sind immer das Wichtigste. Andererseits benötigt eine Organisation, d.h. eine Gruppe von Menschen, eben auch Prozesse und Strukturen. Wenn diese schlecht für die Menschen ist, dann ist es an der Führungskraft zu handeln. Das ist eine weitere  zentrale Aufgabe der Führungskraft.

Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist uns wichtiger als unsere Eigene

Vielleicht besser: Unsere eigene Entwicklung darf nicht auf Kosten unserer Mitarbeiter geschehen. Die Entwicklung der Organisation ist wichtiger als die Entwicklung einzelner Individuen. Weiterentwicklung muss für alle möglich sein. Kurz: Entwickle Deine Mitarbeiter weiter! Deine Mitarbeiter dürfen Dich auch überholen!

Zusammenarbeit ist uns wichtiger als organisatorische Grenzen

Richtig. Zusammenarbeit muss aber auch von allen Parteien gewollt sein, lokale Optimierung muss überwunden werden. Blockadehaltung muss sanktioniert werden. Die Organisation muss sich weiterentwickeln.

Die acht Regeln für völligen Stillstand

Von Prof. Kruse hier die acht Regeln für völligen Stillstand (Video):

  1. Führungskräfte sollten sich entweder ganz heraushalten (jeder Mitarbeiter hat seine eigene Vision) oder versuchen alles im Griff zu haben (nur einer darf denken). Auf die Spitze getrieben mit der Strategie: Immer alles im Griff haben, um dann plötzlich den Mitarbeitern völlige Freiheit zu gewähren.
  2. Diskussionen zu Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen müssen konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden. Je mehr Gerüchte desto besser: “Am besten Sie gehen morgens durch eine Abteilung und sagen ‘… ich glaube die Abteilung sollte geschlossen werden ..’ – und dann gehen Sie gleich weiter. Fantastisch!”.
  3. Möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig beginnen. Grundsätzlich für Überforderung und operative Hektik sorgen.
  4. Ein Umfassender Wettbewerb wird ausgerufen: Nur der Einsatzbereiteste darf überleben!
  5. Ausdauernde und unnachgiebige Suche nach den zentralen Verursachern von Problemen. Zuerst herausfinden wer schuld ist, bloß nicht anfangen zu ändern. Alles bis in das letzte Detail analysieren bevor auch nur an Veränderungen gedacht werden darf.
  6. Öffentliche Diskussionen zu Sinn oder Unsinn von bestehenden Regeln sind zu unterbinden.
  7. Konsenz zu Beschlüssen muss der formellen Ebene schnell erreicht werden. Informell müssen diese dann ausgiebigst in Frage gestellt werden. Besondern wichtig für Lenkungsausschüsse und Steuerungskreise: Schnelles Committment.
  8. “Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte stets größer sein als auf der Umsetzungsebene. [...] Machen Sie maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik!”

Stefan Hagen hat in seinem Blog (Alte und neue Führungs- und Managementkultur) ein weiteres interessantes Video von Herrn Prof. Kruse zum Thema “Old school, new school. Führung.” kommentiert.

Vorbildfunktion des Top-Managements

In 2009 werden viele von uns im geschäftlichen Bereich die Auswirkungen der Wirtschaftskrise spüren. Es ist wahrscheinlich, dass von uns Angestellten wieder einmal Zugeständnisse verlangt werden. Für einige von uns möglicherweise, bevor wir vom Aufschwung der letzten Jahre profitieren konnten.

In dieser Situation ist die Vorbildfunktion des Top-Managements sehr wichtig, um Vertrauen aufzubauen. Neben fachlich guter Leistungen (vgl. “Strategie” in meinem letzten Artikel) muss auch demonstriert werden, dass alle im gleichen Unternehmen arbeiten. Es kann nicht sein, dass für einige wenige der goldene Handschlag möglich ist, während alle anderen für weniger noch mehr leisten müssen. Gerade in Krisensituationen sind zwar finanzielle Kennzahlen wichtig, eine alleinige Fokussierung darauf führt in den meisten Fällen jedoch zu großen Problemen.

Ein großartiges Beispiel eines “geerdeten” Top-Managers scheint Haruka Nishimatsu, der CEO von JAL (Japan Air Lines) zu sein, zumindest wenn das Video wahr ist.

  • JAL ist ein Unternehmen mit 20 Mrd. Dollar Umsatz
  • JAL war gezwungen Kostensenkungsmaßnahmen zu ergreifen
  • Im Zuge der Maßnahmen reduzierte Haruka sein Gehalt auf 90.000 Dollar (weniger als viele Piloten verdienen)
  • für das Management wurden alle freiwilligen Sozialleistungen gestrichen nachdem Arbeitsplätze abgebaut werden mussten
  • Zur Arbeit fährt er mit dem (öffentlichen) Nahverkehr
  • Haruka arbeitet in einem Großraumbüro und isst natürlich in der gleichen Kantine wie alle Angestellten
Video bei Youtube.